困难企业脱困之我见

摘 要：如何让困难企业尽快脱离困境，冲出低谷？文章结合L集团下属的D公司的实际情况，尝试对这一问题做出解答：一是重整D公司的经营管理班子；二是合理制定对经营管理团队的激励与约束政策；三是规范业务流程，完善内部控制，加强集团管控，杜绝跑冒滴漏；四是加强公司各项基础管理。

关键词：困难企业 脱困 整治 激励 约束 管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）01-277-02

如何管理处于良性发展中的企业，以求锦上添花、更上层楼？这一方面的著述可以说是汗牛充栋。然而，如何治理陷入经营困境中的危难企业？这一话题却鲜有论及。在现实经济社会中，我们常常见到这样的危困企业，甚至我们有时就身处这样的困难企业之中。如何让困难企业尽快脱离困境，冲出低谷，乃至出现触底反弹的可喜一幕？对这样的课题，我们有必要也给予充分思考。笔者拟结合L集团下属的D公司的实际情况，尝试对这一问题做出解答。

L集团下属的D公司已经连续多年严重亏损，目前内外交困，人心涣散，危机重重，已然像一个濒临死亡的重症病人，如果再不断然采取整治措施，那就没有多少时间可以延续生命了。

根据笔者两年多来对D公司的观察和了解，笔者试着提出处于困境中的D公司应该如何整治的建议，希望D公司能够尽快扭转颓势，甚至触底反弹、起死回生，以便跟上L集团近年来迅猛发展的步伐。

笔者的一管之见包括以下四个方面：

一、重整D公司的经营管理班子

任何事情没有做好，首先肯定是人的问题。D公司的经营目前陷入困境，说明D公司目前经营管理班子人选安排不当。更重要的是，大家也看不到D公司有明显好转的趋势。现在，D公司的员工从上到下，很难能够从目前的管理班子看到信心和希望，士气不振。

眼下，危难之际的D公司需要一位能够凝聚人心、励精图治、并且熟悉业务，善于管理的领军人物。希望这位领军人物能够坐镇D公司，重整D公司的管理团队，涤旧革新，提振士气，尽快带领D公司走出困境。

1.领军人物的甄选。

（1）甄选标准。德才兼备。人品应是首先重点考察的因素，候选人必须具有良好的职业道德和个人修养，高度的责任心及敬业精神，具备廉洁、真诚、勤勉、负责等优良品质。其次看其能力：至少有8年以上大中型钢结构企业管理经验，掌握先进的企业管理模式及精要，具有较强的组织计划能力、沟通协调能力、团队领导能力、感召力、凝聚力和人格魅力，能够营造积极向上的企业文化氛围。

（2）甄选范围。应该放眼集团内外，首先从集团内部特色合适人选，如果集团内部确无合适人选，再考虑从外部招募。可通过猎头扩大甄选范围。

（3）甄选办法：可在一定范围内公开竟聘。

2.如何处理好与目前管理班子的平稳衔接问题。

（1）让目前管理班子成员参与新班子领军人物的甄选过程。

（2）目前管理班子成员可以在新班子成立后继续发挥各自作用。

二、合理制定对经营管理团队的激励与约束政策

经营管理团队的激励与约束政策主要通过制定经营管理班子成员（以下简称经营者）的薪酬方案予以实现。以下以经营者中总经理的薪酬方案为例予以阐述。

1.经营者薪酬结构。

年薪收入（S）=基薪收入（B）+风险收入（R）+重点目标责任收入（T）+特别奖励（J）

2.风险抵押金（M）。经营者必须向公司缴纳风险抵押金。风险抵押金数额为每年基薪收入的两倍（即M=B×2），必须于上任后1个月内以现金形式向公司缴清。风险抵押金（包括以后转增部分）由公司专户储存，在经营者离任审计后，连同银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。

3.对经营者年薪收入各组成部分的说明。

（1）基薪收入（B）：每年20～30万元，按月发放，每月发放金额为B/12；

（2）风险收入（R）：目前与公司实际减亏业绩（P）挂钩（假设年初制定本年度减亏目标为A）

R=P×1.2%+（P-A）×1.5% 当A≤P时P×1.2%×70% 当0.8A≤P

（1）本年度风险收入的30%，以现金形式当年兑付，其余70%转化为风险抵押金，在第二年返还30%，第三年再返还30%，剩余10%留存至离任审计结束后。

（2）凡当年发生扣罚风险抵押金，经营者又于下年度继续经营的，必须在扣罚后1个月内及时向公司补足风险抵押金（M）。

（3）重点目标责任收入（T）：与分配给经营者的重点目标责任的实际完成情况挂钩，如清欠目标。具体如何挂钩有待进一步详细制定。

（4）特别奖励（J）：如果经营者在公司发展后劲投入、工程奖项获得、销售收入增长幅度和职工平均工资增幅等方面做出贡献，则可给予特别奖励。具体奖励办法有待进一步详细制定。

管理团队其他经营者的薪酬方案可参照上述方案分别具体制定。

三、规范业务流程，完善内部控制，加强集团管控，杜绝跑冒滴漏

1.规范业务流程。D公司目前的业务流程比较混乱，存在着相关部门信息不共享、重复劳动、不相容的职责未分离、关键环节缺失而导致失控等问题，使得公司的盈利目标首先在流程上就缺乏保障，公司亏损成为必然。所以，当新的管理班子成员分工明确后，根据新的组织架构，进行系统地梳理和优化业务流程就成为首当其冲的重要任务。

2.完善内部控制。近代著名历史学家汤因比说过：“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。”D公司要想继续生存乃至进一步发展，就必须加强企业内部控制。

笔者建议，在规范和优化业务流程的基础上，进一步做好以下几个方面的工作：建立和完善D公司的内部控制，会计系统控制，财产保护控制，预算控制，授权审批控制，营运分析控制，绩效考核控制以及内部报告控制、复核控制、人员素质控制等。

3.推广实施信息化管理。推广实施信息管理系统的前提条件是，必须先梳理业务流程，然后将梳理优化后的业务流程嵌入信息管理系统中。所以，通过信息管理系统在D公司的推广实施，不仅能够倒逼业务流程的规范和优化，而且还能让规范和优化后的业务流程不仅仅停留在纸面上，而是体现在每个员工的日常工作中。另外，一旦信息管理系统得到全面应用之后，便于各级管理者，包括集团领导，随时获得必要信息，便于监控各项业务活动。

L集团总部和各分公司实施信息化管理已经先行一步，其经验可为D公司所借鉴。

4.加强对集团外派人员的管理。L集团目前对外派人员的管理比较松散，缺乏有效的管理机制，因而很难取得外派相关人员所应有的效果，笔者建议尽快制定外派人员相关制度并严格执行。例如，外派人员的绩效考核制度、外派人员工作报告制度（包括定期回集团述职、重要或紧急事项及时汇报）等。另外，建议外派人员的人事、工资和社保关系统归集团管理，外派人员统一与集团签订劳动合同，薪酬福利由集团核定并由集团发放（但相关费用由派入公司承担）。

四、加强公司各项基础管理

1.全面预算管理。全面预算对公司整体经营活动做出一系列量化的计划和安排，有利于公司的发展规划与年度经营计划的监控执行， 能降低公司日常的经营风险。预算的另一个重要作用是，通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算还是实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。

目标都具有激励作用，预算目标也不例外。预算是全体员工积极参与和规划的结果，因此在预算管理的全过程中能够激发员工的积极性、主动性和能动性。

D公司如果不实施全面预算管理，则绩效考核无法深入，各项成本无法降低，扭亏不会有希望。

2.全面成本管理。从D公司二届七次董事会资料——《D公司年度财务决算报告》来看，造成D公司亏损的主要原因是营业成本大幅增加，同比增幅达28.8%，因此，在全面预算的基础上，下大气力加强成本核算和管理已经到了刻不容缓的地步。

要搞好成本管理，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，做好成本决策。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况。在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品或项目成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进公司不断改善成本管理措施，提高公司的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理必须实行指标分解，将各项成本指标层层落实，使成本降低的任务能从组织上得以保证。

成本管理不能仅局限于生产耗费活动，还应扩展到图纸设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等生产、施工、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调动全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，把公司目前高企的成本降下来。

3.绩效和薪酬管理。考核什么就能得到什么。D公司的绩效管理必须在目前的基础上继续深入地推进，下一步的改进重点是建立起绩效指标体系，并加大考核力度。员工绩效考核的结果必须作为员工薪酬发放和薪酬调整的依据。

薪酬福利管理对于保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率起着重要作用，是企业管理中至关重要的组成部分。D公司目前虽已初步建立起系统的薪酬福利管理体系，但仍须在保持薪酬政策基本稳定的前提下持续地改进和不断完善。

D公司目前的绩效管理体系和薪酬福利管理体系的实施范围都需要进一步覆盖至全公司。

4.企业文化建设。解决员工的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化；拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化；良好的企业文化还可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。

企业文化包括企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践，因此，建设企业文化需要领导者们当好本单位企业文化的领袖，并且发挥企业领导群体的核心作用，努力营造树正气、立新风、励精图治、积极向上的工作氛围。

期待D公司及早采取果断、有效的整治措施，尽快出现求实进取、高效运转、团结奋进、生机勃勃的新气象。

参考文献：

[1] 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室.企业人力资源管理师（一级）》.中国劳动社会保障出版社，2010

[2] 韩建伟.论现代企业的成本管理存在问题及对策.管理学家，2010（4）

（作者单位：上海龙元建设工程有限公司 上海 200434；作者简介：赵演松，硕士研究生，经济师，高级人力资源管理师，研究方向：人力资源管理）

（责编：若佳）