VUCA时代雇佣关系“法则”的变革

朱飞

VUCA时代，企业真正需要考虑的不仅是如股票期权激励那样的管理举措，而且需要理解企业雇佣关系模式变革的本质，寻找新的雇佣关系“法则”！

VUCA时代，企业成功前所未有地依赖于优秀人才，一些新锐互联网企业尤其如此！为了延揽、激励和保留优秀人才，企业的管理举措也在不断翻新：高报酬、股权激励、整体报酬、福利体系创新、内部创业计划等，但依然难以解决问题：员工的组织承诺度逐步下滑、优秀人才流失率高企、核心技术的开发和发展难以稳定进行。企业管理者们不禁都发出了疑问，“为什么我们如此用心，员工对企业仍然没有承诺度，越优秀的人越留不住？我们还能怎么做？”

VUCA时代，企业环境正在发生颠覆性变革，对企业的敏捷性和柔性提出了更高的要求，员工和组织之间的关系正在经历剧烈的变化。但是，许多企业仍然在传统“主仆式”的雇佣关系理念和模式中修修补补，这当然解决不了如今的优秀人才吸纳、激励和保留的问题。企业真正需要考虑的不仅是如股票期权激励那样的管理举措，而且需要理解企业雇佣关系模式变革的本质，寻找新的雇佣关系“法则”！

VUCA对企业的人力资源管理意味着什么

VUCA一词源于美国军方对苏联解体之后的世界形势的概括，之后，管理学家们开始借用这一词汇来形容企业所面临的外部竞争环境。近年来，互联网技术深入渗透到社会、经济和生活之中，企业的经营环境变得更加复杂，不确定性更加明显，VUCA一词便成了企业家和演说家口中的时髦词汇，被提及的概率越来越高，但VUCA给企业形成的挑战的确非常现实而且迫切。

美国乔治亚大学的Bennett和Lemoine认为，VUCA是企业面临的四个不同方面的挑战，要求企业的应对方案也不同：波动性要求企业具备更高的敏捷性，储备更多的冗余资源；不确定性要求企业收集更为系统全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；模糊性则要求企业对可能的机会进行试验求证。而在VUCA环境中，企业所面临的人力资源问题则更加具体、更加现实！

VUCA时代，企业对优秀人才群的依赖程度大幅提高。在相对传统的商业环境中，依靠资金和技术等方面的优势，凭借企业家个体的经验和力量也许可以“扛”着企业走向成功，但在VUCA时代，这些优势的力量已经大为削弱。VUCA时代，企业需要以客户为导向，以需求为核心进行组织结构和经营策略变革，企业管理者需要让渡手中的决策权力，使权力结构去中心化，“让听见炮火的人具有更大的决策权”，使组织能够直接面对客户需求，提升企业的敏捷性和柔性化程度。与此同时，越来越多的企业将采用并联式的组织结构，使组织能够基于客户需求这一本质，具有更快速的市场反应能力。因此，企业很难依靠个人能力成功，优秀人才群才是企业成功的根基。

VUCA对组织的创新和敏捷性要求大幅提高，因而，企业的人才需求更加灵活，企业对于优秀人才的关键能力要求也在发生变化。企业要求优秀人才具有更强的适应力，有更高水平的创始人思维和团队协作精神，有更为显著的创新倾向和创新行为。

简单地说，VUCA使得企业对优秀人才群更加依赖，对优秀人才的能力要求也更高。但是企业能够提供的传统激励资源——职业保障和职业晋升机会却因为组织追求敏捷性和柔性的变革而变得非常稀缺。VUCA时代企业吸引、激励和保留优秀人才面临的挑战可想而知！

当VUCA“遇到”已经成为工作场所“主力军”的新生代员工（泛指80年代之后出生的员工）时，中国企业人力资源管理面临的挑战变得更加剧烈和复杂。由于成长环境的显著差异，新生代员工的工作价值观和工作行为具有显著的独特性。首先，他们更加关注自身职业价值，并且渴望快速实现职业价值。套用某浏览器的广告词，“我想要的，现在就要！”它非常贴切地道出了新生代员工对于快速实现职业价值的渴望。其次，他们关注个人在工作场所的体验。新生代员工更加关注自己对于工作场所的“个人感觉”，更加关注个人的职业追求，职业决策更加“随心而行”，“跟着自己的感觉走”，于是就更容易出現以“干得不爽”和“世界这么大，我想去看看”等为理由的离职，看似任性，但却非常真实。新生代的这两项工作价值观和行为的特征使得VUCA时代的中国企业人力资源管理面临的挑战更加严峻。

传统的企业维持雇佣关系平衡的法则已经失效了：企业很难提供雇佣保障和内部晋升等这些传统的关键激励资源，员工在雇佣关系中的关键利益追求也已经或主动或被动地发生了变化。在原有的雇佣关系模式上“打补丁”，只能得到“按下葫芦起了瓢”的结果，企业需要重新寻找构建雇佣关系平衡的新法则！

VUCA时代企业与员工间关系的新挑战

企业和员工之间关系性质和模式从根本上是由市场力量决定的。从第一次工业革命开始，企业和员工之间的关系大体上经历了三个时期：自由雇佣、长期雇佣和灵活雇佣。

最早的自由雇佣是由于“圈地运动”造就的劳动力接近于无限供给的状况而形成的，此时，雇主拥有绝对的话语权。到后来的长期雇佣，是因为大规模生产对于技术劳动力的巨大需求，以及工人对于成长、保障和权利的强烈需求以及斗争而形成的，此时，企业和员工之间形成稳定的互惠关系：企业为员工提供雇佣和经济保障，员工贡献对企业的长期忠诚和高绩效。这种互惠、平衡的雇佣关系也是第二次工业革命时期企业经济迅猛发展的重要根基。

随着市场环境（尤其是客户需求）的快速变化和企业全球化竞争加剧，市场对于企业的敏捷性和柔性的需求提高，众多企业逐渐抛弃了长期雇佣模式，转而采用了外部市场主导的灵活雇佣模式，以追求雇佣柔性。这种雇佣模式帮助组织很快地适应环境的变革并且减少了他们对员工的长期责任，最起码它降低了企业的成本并且把许多风险和问题都推到了员工身上，但与此同时，也产生了一系列问题。最令人头疼的就是：企业和员工之间的关系被完全市场化，缺乏长期的关系和承诺，低承诺度导致员工的主动行为减少，创新倾向降低，离职率高企，业务的稳定性也因此大受影响。

然而，由于VUCA时代对企业的敏捷性和柔性更高的要求，许多企业仍在灵活雇佣模式的道路上越走越远，遇到的人力资源管理问题自然也就越来越严重！在基于纯粹市场效率逻辑的灵活雇佣关系模式中，大多数企业必然经常面临以下两个基本冲突。

企业对柔性的需求VS.员工对雇佣保障的需求。VUCA时代，企业为追求组织柔性打破了长期雇佣的承诺转而采取灵活雇佣模式，原有的企业和员工之间的互惠关系随之被打破。从本质上说，员工都渴望拥有可预期的雇佣保障。企业成功的基石是一群受激励的和满意的优秀员工，企业必须平衡企业柔性需求和员工雇佣保障需求之间的矛盾。

企业对员工忠诚的需求 VS. 员工对个人职业发展的需求。扁平化、并联式的组织结构越来越普遍，加之团队工作形式更加依赖员工的创始人思维和主动工作行为，因此，企业希望员工“眼光向内”，站在企业的角度上思考问题并且主动创新和奉献。在长期雇佣模式中，企业可以通过提供长期雇佣以及内部晋升机会等方式激励员工，实现这一目标。但是在VUCA时代，随着组织模式的变革，长期雇佣变得非常稀缺，企业内晋升的机会也被大大压缩，因此，员工只能选择“吃着碗里的，看着锅里的”，他们更加关注自身在市场上的职业价值，更多表现出“眼光向外”的行为。

如William Whyte在其经典著作The Organization Man中所说，在工业时代的传统雇佣模式中，企业通过长期雇佣将员工的个人身份变为从属，掩盖了“个人与企业需求之间的冲突”。但是，在灵活雇佣模式中，这些基本冲突已经毫无保留地摆在企业跟前。VUCA时代，这些基本冲突的影响表现得更为突出。显然，灵活雇佣是一种严重失衡的雇佣关系模式，我们需要重归平衡的新的雇佣关系“法则”！

雇佣关系的新“法则”

健康雇佣关系的本质特征是互惠和平衡，但在VUCA时代，雇佣关系双方能够达成互惠的关键内容已经迥异于之前的长期雇佣关系模式。

华人管理学家徐淑英教授和她的团队认为，构建相互投资的互惠关系才是重构雇佣关系平衡的根本。她们经过大量的企业观察和研究指出，现在企业与员工之间的关系模式可以划分为四种类型（见图1），分别为过度投资型、准契约型、投资不足型和相互投资型，在四种员工-组织关系类型中，过度投资型和投资不足型都是不平衡的，准契约型则类似于短期的经济交换关系，这些最终都将对企业和员工造成长期的负面影响，他们建议，企业应该努力构建相互投资型的员工-组织关系。

在灵活雇佣模式中，在强烈的市场效率逻辑的支配下，长期雇佣模式下的企业和员工之间的互惠关系由于企业无法提供长期雇佣保障承诺而被打破，此时，企业和员工之间的关系更加类似于单纯的经济交易。徐淑英和她的同事们提出的“相互投资”在管理哲学上提供了未来的出路。相互投资型雇佣关系模式看上去比较“过时”，但实际上更加“明智”，组织通过主动提供更高水平的雇员投入而获得雇员基于“互惠行为规则”的更高水平的回报，员工展现更多的主动行为和更强的承诺水平。

著名的软件公司SAS就是一个有力的例证。在软件行业企业员工流失率普遍高企的背景下，SAS公司的员工流失率一直维持在4%以下，并且一直稳居美国最佳雇主榜单的前十位。SAS的管理哲学就是，将员工视为企业成功的重要根基，公司一直保持对员工的忠诚，用一种拥有尊严的方式对待员工并且关注员工的整体幸福感。SAS公司主动提供的高投入最终获得高回报！

目前，研究者和实践者对于“相互投资”的管理哲学进行了两种成功的实践探索：一是建立任期制，以联盟关系替代市场关系，以领英 （LinkedIn） 为代表；二是建立以可雇佣性为主线的战略人力资源管理系统，以中粮集团为代表。

建立任期制，以联盟关系取代市场关系

外部市场主导的灵活雇佣模式饱受诟病，如何重构雇佣关系的互惠和平衡成为众多企业需要解决的根本性问题。显然，企业已经无法回到长期雇佣模式时代，在VUCA时代寻找建立长期雇佣关系的方法本身具有諷刺意味。

领英 （LinkedIn） 的解决办法是，通过建立任期制，以联盟关系替代市场关系，创建一种鼓励企业和个人相互投资的工作模式。领英（LinkedIn） 总裁Reid认为，商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新型雇佣关系框架，企业和员工之间的关系应该从市场关系变革为联盟关系，企业必须改变关于雇佣忠诚的理念，任期制能够更好地解决雇佣双方的信任问题，高质量的任期雇佣经历能够推动彼此的承诺和信任，并且推动达成下一个任期的可能。

联盟关系的核心前提是，承认员工可能离职，忠诚的观念不再是从一而终，关键在于雇主和员工都为提升彼此价值而努力，双方就如何在任期内互惠进行坦诚的沟通，达成一致并信守承诺。员工投资于企业适应环境变化的能力，企业投资于员工的可雇佣性。在联盟关系中，企业不再把员工当作附属的身份，企业与员工之间是典型的相互投资的关系，通过不同形式的任期制重建信任和忠诚。

领英 （LinkedIn） 通过三项非常具体的举措来使这种联盟关系具体化。一是在权责清晰的“联盟”理念下，通过不同的任期类型和协议招聘和管理员工。在联盟关系中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺，它是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式，通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，更好地吸引和留住开创型员工。任期赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标，双方在这段关系的目标、预期从对方那里获得的利益以及规划清晰的结束时间等方面预先达成了一致，而清晰、互惠的承诺更有利于建立雇佣关系双方的相互信任。

二是鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉资源。领英 （LinkedIn） 公司的总裁Reid认为，企业的力量依赖于员工的关系网，员工的关系网越广，他/她为公司作出创新贡献的能力就越大。因此，他们在企业内建立基金，鼓励并资助员工建立并维护专业的、与外部相同的关系网络。

三是创建活跃的“同事会”。离职员工的“同事会”是公司积极保持与顶尖专业人才长期联系的主要方式，它能够提高离职优秀员工再雇佣率，能够带来竞争对手的信息、有效的商业实践和市场趋势信息等等。更为关键的是，它构建了企业与员工之间持续整个职业生涯的良好关系，塑造企业在人才市场上的良好口碑，形成了企业与员工之间的持续良性循环。

显然，联盟关系结合了长期雇佣制和灵活雇佣制的某些优点：和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资；和灵活雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需要的灵活性。这是适用于VUCA时代的相互投资型的有效雇佣关系模式。

建立以可雇佣性为主线的战略人力资源管理系统

如果用联盟关系替代市场关系是企业人力资源管理哲学的变革的话，以提高可雇佣性为核心的人力资源管理系统则是建立相互投资型雇佣关系的系统变革。

所谓提高员工可雇佣性，就是企业通过一系列的员工发展措施提高员工在劳动力市场上的适应能力和价值。例如，企业在互惠的基础上，尊重员工的职业发展需求，在企业内为其职业发展提供必要的工作机会，任期制的关键也在于此；再如，许多企业在业务创新常规制度流程之外一般都会为员工保留一定的非常规创新空间，百度、腾讯和阿里巴巴都有类似的內部创业创新机制：只要员工有一个好的idea，就可能通过这种例外机制进行申报，从而有机会获得企业的资金和人才等方面的支持，从而使得员工的开创性能力得以在组织内快速实现。

以可雇佣性为核心的人力资源管理实践有效地链接了企业和员工的关键需求。在这一系统中，员工获得了胜任岗位的能力，提高了自身的职业价值，获得了在市场上的可雇佣性，从而从市场上获得职业保障；企业则获得了胜任的、满意的员工、期望的能力和组织柔性。雇主和员工之间互惠关系、雇佣关系的新平衡因此能够得以重建。

当然，这一系统可能会引发一个担忧：企业投资于提高员工可雇佣性是否会增加员工流失的可能性。我们必须承认优秀员工可能会离开这一客观现实，忠诚的观念不再是从一而终。但以提升员工可雇佣性为核心的人力资源管理实践能够给员工带来更好的雇佣体验，企业与员工之间也更加容易形成信任和合作，企业也因而更可能保留优秀人才，中粮集团的人力资源管理实践可谓是成功的范例。

2006年，中粮集团就明确提出“建立以员工发展为主线的人力资源管理系统”的战略目标，后来又发展为“建立以员工发展为主线、以绩效为导向的人力资源管理系统”，人力资源部门的使命也明确表述为“做员工成长的促进者，做企业发展的推动者”，使中粮成为“优秀人才的制造工厂”。中粮集团围绕员工成长和发展，通过经理人KAAPP评价体系、忠良书院经理人培养开发体系、绩效评价和整体报酬体系、长期激励体系、员工职业生涯管理体系等一系列系统整合的人力资源管理举措，从战略层次上有效解决了VUCA时代优秀人才管理的困境，为中粮集团通过并购等手段“开疆拓土”提供了较为充分的优秀人才内部供给。中粮集团近十余年的快速发展在很大程度上也依赖于这一有效的人力资源管理系统。

当前许多企业都致力于人力资源管理实践的创新，例如，福利创新、长期激励创新、员工沟通系统创新、绩效管理系统创新等，这些举措都在很大程度上提升了员工在企业内的雇佣体验，但是这些终究只是表层的，终极体验仍是员工可雇佣性的提高。以员工可雇佣性提升为核心的人力资源管理系统也许并不能消除优秀人才的流失问题，但是它能在战略层面上建立雇佣关系的平衡，使企业“成为优秀人才制造工厂”，从而动态地解决VUCA时代优秀人才管理的困境。

许多企业在面对优秀人才不断流失的困境时，到处取经问道，希望找到激励和留才的“最佳实践”，但却发现面对的情形并没有多大的改观！对于企业而言，重要的不一定是留住某一个或者几个优秀人才，而是通过革新管理哲学和人力资源管理系统，重新构建平衡的雇佣关系，打造一条健康的人才生产流水线。在VUCA时代，解决人力资源管理核心问题的关键在改变把雇员当作附属和要求雇员长期忠诚的观念，承认优秀人才会市场流失的客观现实，基于相互投资的人才管理哲学，建立提高员工可雇佣性为核心的人力资源管理系统，建立互惠和平衡的新型雇佣关系。