“侵入”还是“渗入”

戴鑫　熊英　李鹏飞

近年来，从外部引入职业经理人团队来推动变革成为企业面对环境挑战与市场压力时经常采用的一种策略，但新闻报道也显示此类策略很多难以实现初衷。例如，2013年8月HTC公司引入的中国区总裁任伟光离职，其在两年多的岗位上并没有达到预期的销量超三星目标；又如，2014年10月汇源集团引入的总裁苏盈福离职，其在岗1年零一个月，媒体猜测离职原因是没有实现公司预期的变革意图和业绩改善，还有个人难以立足于新公司。与一般的变革不同，外来职业经理人推动变革，不仅要关注变革目标的达成，还需考虑自身在组织内的“生存”问题。那么，外来职业经理人如何才能做到既在新企业站稳脚跟，又成功推动变革？

本文以一家高科技企业T公司为案例对象，研究了该公司从2010年至今生产部门的变革实施过程，从中发现，外来职业经理人可以通过“侵入式变革”或“渗入式变革”，来解决“生存”与“变革”的问题。

权力及合法性

考察职业经理人进入新企业后的变革推动，离不开对其在组织中权力的关注。组织中权力可以分成正式权力和非正式权力。正式权力又称职位权力，是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。非正式权力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量，通常由领导者的个人因素决定，包括知识、品质、道德、经验等。非正式权力的存在与作用的发挥，很大程度上是以正式权力的存在为基本前提，两者相辅相成。

权力的实施需要实现其“合法化”，也就是正式权力和非正式權力逐渐得到组织成员接受的过程。组织权威机构及领导团体获得了组织成员的承认、支持和服从，就可以说其获得了合法性；如果一位变革领导者获得了上级正式任命，拥有正式权力，意味着他获得了“法理型”合法性。变革者的非正式权力得到员工的认可，赢得了员工的信赖，则表示其获得了“魅力型”合法性。

基于组织权力合法性的定义与内涵，我们将变革逻辑定义为变革发动者运用自己的正式或非正式权力获得组织权力合法性（法理型合法性或魅力型合法性）实施变革的过程。

“侵入式”变革

“侵入式”变革即先“侵入”再变革。变革者以上级组织充分授予的正式权力为起点，将获得的法理型合法性作为变革基础。一经任命，就通过“武装夺权”的方式，营造能够理解自己变革意图、有较强变革执行力的小环境，随后采用“激进”的方式推动涉及全局的变革。对于变革过程中的员工抵制予以坚决控制，对于变革中产生的冲突采取强有力的干预措施。

“侵入式”变革的执行周期较短，效率较高，变革效果一般较为显著，能够在较短时间内冲击老员工的思想，反转其对职业经理人团队的抵制态度，并赋予经理人团队个人魅力型合法性。

T公司的第一次变革

T公司是一家高新技术企业，成立于1999年。凭借着突出研发能力，迅速成长为智能卡行业的领先企业。随着行业的发展，T公司的优势产品逐步走下坡路，急需通过推动新产品销售来提升企业业绩。然而，生产方式的落后及管理人员水平的有限严重影响了产能及工作效率的提高。与此同时，不少竞争对手借国家规划的磁条卡向芯片卡转换之际，拼命扩大产能，抢占市场份额。外部环境的压力和生产管理的劣势严重制约着T公司的发展，为此，公司决定实施生产中心的全面变革，在尽可能短的时间内改变生产管理模式、提升产量，获得更大的市场，取得更高额的市场利润。

2011年， T公司从之前合作最密切的供应商公司中引入了以L先生为首的生产管理团队共8人来推动变革。L先生进入T公司后，迅速展开工作：投资新建厂房并引入生产工艺比较成熟的配套设备扩大产能；打破车间体制，推行“小部制”，根据不同产品划分为不同的部门；用自己团队的人员、新聘员工及基础生产主管替换原各部门负责人；大幅度增加人员；修订薪酬标准，提高生产部门员工的待遇。

此次变革持续一年时间，通过大刀阔斧的变革行动，T公司产能大幅提升，年度销售收入环比增长了500%，一跃成为国内金融卡行业供货能力最大的企业，变革成效显著。

在变革过程中，被调离原岗位的部分员工抱有极大的负面情绪，但经过持续观察，他们目睹了L先生团队雷厉风行的工作作风、忘我的工作投入，以及立竿见影的成效，于是慢慢改变了从前的看法，转而支持L先生的工作。此外，L先生团队进入后，对一部分原生产中心比较优秀的基层主管的提拔极大激励了老员工们的积极性，加之变革成效明显，工资收入相比于行业平均水平提高了20%左右，老员工们也从以前高高在上的优越感转变为积极拥护L先生的领导。这样在进入T公司1年后，L先生的个人威望在生产中心达到了空前的高度。

L先生及其团队，依靠高层授权，全面接管关键中层岗位，获得法理型合法性并营造变革小环境，在此基础上排除各种干扰和阻力全面激烈地展开变革，成效显著，从而得到了公司员工的配合和认可，获得魅力型合法性，魅力型合法性与法理型合法性相互作用，巩固了L先生及团队在组织内的地位，使其真正站稳脚跟。

“渗入式”变革

“渗入式”变革即先“渗入”再变革。变革者在获得组织充分授予的正式权力基础上，进一步赢得非正式权力，通过正式权力与非正式权力的相互作用，同时获得法理型合法性与个人魅力型合法性，建立稳定的变革合法性基础。采用“渗入式”变革的外来职业经理人团队进入组织后并不急于发动变革，而是通过沟通交流、展示个人魅力来消除组织成员的敌意，获得组织成员的心理认同，创造有利于变革的心理环境。在融入新组织一定时间后，根据组织的客观现状，推动符合组织实际的、渐进式、低烈度、从局部到整体、从基层到高层的变革。对于变革过程中的员工抵制采取怀柔的态度，用溶解和软化的方式解决，避免发生正面激烈的冲突，不在组织内营造强烈的“革命气氛”。

与“侵入式”变革不同，“渗入式”变革的变革持续周期较长，但变革效果同样显著，能够被公司高层与基层员工同时接受。

T公司的第二次变革

第一次变革后，T公司生产中心产能不断扩充，相关生产技术和配套设施已经建立起来，产能也提高到一定水平，生产压力有所缓解。但也暴露出一些新问题。例如，L先生“核心设备进口+配套设备山寨”的设备引入理念导致产品品质波动，存在巨大隐患与风险；L先生及其团队擅长现场管理、设备利用和产能提升，但对于大规模滚动生产中的物料管理并没有太多科学有效的办法，库存账面差异一度超过千万元，这无法满足公司股东对于报表数据准确性的要求；“小部制”虽然分工精细，责任明确，但也带来了各扫门前雪的负面作用；最后， L先生大刀阔斧、势头凌厉的作风带来了产能的迅速提升，也在短期内赢得了员工们的尊重，但随着时间推移，其不拘小节和过于强势的管理风格也开始引起员工们的一些不满。

除了内部问题外，外部环境也发生了重大变化。市场竞争加剧将T公司主导产品的利润率急速拉低，T公司以前的技术和资质壁垒迅速瓦解。鉴于上述问题，加上2012年底生产中心原总经理突然因个人原因离职，T公司高层决定再次引入新的职业经理人团队来推动生产的全面精细化管理。

经过物色比较，T公司最终选择从以管理严谨精细著称的竞争对手那里引入以J先生为首的12人管理团队进入生产中心。

需要说明的是， L先生虽然始终担任全面管理的操盘手——常务副总，但因为生产中心总经理职位一直由公司高层兼任而未得到名义上的提拔。这次总经理离职，L先生本以为自己是唯一接班人选，但当得知J先生被直接引入任命为总经理后惊讶愤怒情绪可想而知，于是工作作风和个人态度变得更加强悍。这样的心态也迅速扩大到中层干部群体，所有中层干部都认为又要“全员卧倒”，敌视和失望情绪开始蔓延。

随着时间推移，生产中心从常务副总到普通员工却惊奇地发现，J先生的团队进入后并没有发生暴风骤雨式的变革运动或权力斗争。新来的总经理依然支持常务副总的工作，中层干部的职务和岗位也没有发生变化。J先生只是提出希望，要求大家发挥各自才干，在继续提高产能的同时保证产品质量的稳定性。此外，J先生和其团队还经常到基层和员工交流，倾听他们的意见和建议。在这种情况下，大家慢慢放松了对J先生团队的警惕，一些中层干部和基层员工甚至开始欢迎J先生和他的团队。

进入T公司8个月后，J先生才有了一些小小的举动：用自己的团队成员替换了一个不起眼的部门的负责人，原来的部长担任副部长，但待遇不变，协助新部长的工作；成立供应链管理部，负责配套产品的采购和计划，任命J先生团队中一成员为部长，因为此调整没有涉及到对其他部门中层干部岗位和职权的调整，所以在生产中心内也没有引起太多反应。

从第10个月开始，J先生逐步推进自己的改进方案：提升计划部的职能等级，将计划调度权力从各小部收回，所有订单的交货、排产、物资调配都要经过计划部协调；购买大型关键性辅助设备，自行设计采购、组装、配件方案；强化工艺管理、过程管理和成本管理；出台多项制度规范和操作规程并监督实施；用自己的团队成员更换了生产、客服、市场等关键部门负责人，还设立了一个新的职位——生产总监，也由J先生带来的人担任，直接对生产中心总经理负责；此外，还提拔了一位生产中心副总经理协助工作，这位副总经理也是来自J先生的团队。最终，J先生带来的11个人全部进入了生产中心的中层和高层管理岗位。

这次变革从2012年初开始持续至2015 年初，生产中心产能持续提升，产品成本进一步降低，多方面运营数据可以精确获得并用过程控制，从而进一步巩固了T公司国内最大金融卡企业的地位。

在变革过程中， L先生逐渐感到了实质性的权力危机。于是在一些全体会议上，不断通过质量问题、工艺难点问题批评生产车间，借机对J先生施压。J先生一般保持客观中立的态度，不袒护争吵的任何一方，充分听取两方的意见，赢得了车间干部们的尊重。通过多次正面或侧面的交锋，原来的中层干部和基层员工的心理天平逐渐向J先生倾斜，生产精细化管理初见成效也得到了员工们的信任和拥护。

第二次变革，新加盟的J先生并没有直接利用手中的法定权力迅速展开变革，而是表现出谦虚甚至是谦卑的态度，继续支持原有的常务副总及中层干部们的工作，自己则带领新加盟的团队，分头走入基层各个部门岗位进行长期的观察诊断发现问题。在8个月看似无所行动的时间内，逐渐提升了其在员工中的情感与价值认同。在拥有正式权力与非正式权力之后，J先生才开始一步一步，从不引人关注的地方突破，有针对性地逐渐推进全面变革。在员工中没有造成激烈的抵制，最终较好地实现了变革目标，巩固了自己的正式权力。

成功基础

外来职业经理人可以采用“侵入式变革”或“渗入式变革”来处理“生存”与“变革”之间的关系，然而，单单依靠“侵入式变革”或“渗入式变革”，并不能保证最终的成功，外来职业经理人要想在组织中站稳脚跟并成功推动变革，离不开组织的充分授权，而变革行动是否与环境和资源相匹配，也对结果有着较大的影响。

充分授权

无论是“侵入式变革”还是“渗入式变革”，都离不开组织的充分授权。上级正式任命，但是授权不足时，变革领导便只获得部分正式权力，从而导致法理型合法性基础薄弱。仅仅依靠这种法理型合法性来推动变革，员工会因为信息不对称、变革压力、学习恐惧、生存恐惧等产生消极的态度和强烈的抵制，变革任务执行可能大打折扣，变革进展不利又会进一步增加员工对变革领导的专业知识、能力、作风等产生更强的不信任感，造成变革领导无法在组织中获得非正式权力，在员工中失去支持，无法取得“个人魅力型”合法性。最后常常会导致变革领导被迫离开、变革夭折等消极后果。

在引进外部经理人进行变革之前，T公司曾提拔三名公司元老共同管理生产中心来推动变革。三名高管都拥有一定的变革发言权，但因为权力被分散，都没有绝对的权威。三名高管分别在自己的权限内推动着所谓的“生产提升”，并没有形成一致的变革推动力，变革效果不佳；权力的分散所带来的权力斗争消耗了变革精力的同时，给普通员工带来了不好的影响。管理者失去了魅力型合法性的基础，一定程度上也威胁以正式权力为基础的法理型合法性。最终变革以失败告终。

T公司引入外部职业经理人推动的两次变革之所以能取得成功，也与组织的充分授权分不开。L先生及其团队进入初期，生产中心其他副总及中层干部对其充满敌意，处处予以防范抵制，发现了这些不良苗头之后，T公司高层在很短时间内连续罢免或调走了除L先生和生产中心总经理以外的其他高管，将生产中心所有变革权力集中在以L先生为代表的团队，为变革扫清阻碍，强烈震动了原有中层干部和员工。J先生加盟T公司后，直接被任命为生产中心的总经理而非副总经理，获得了充分的授权，拥有较高的正式权力和法理型合法性，为变革的成功奠定了基础。

环境-资源-变革匹配

企业变革管理的过程是一个历史的过程，需要考虑到企业所处的环境以及内部情况，达到变革的环境、资源和行动的一致匹配性。无论是“侵入式”变革还是“渗入式”变革，其成功的基础在于它们与当时所处的外部环境和内部资源状态有着较高的相关性和适配性。当公司面临环境压力大、变革任务重、时间紧，生产资料缺乏時，依靠充分授予的正式权力和法理型合法性来推动强制、高效、快速的“侵入式”变革更容易获得成功。而当公司面临的环境压力相对小，同时受到资源的约束也相对小时，采取渐进式的逐步推进的“渗入式”变革可能会更好。

T公司第一次采用了“侵入式”变革，第二次采用了“渗入式”变革，路径虽不同，但都与当时外部环境和内部状态有着较高的相关性和适配性，从而保证了变革的成功（如表1）。

技术、竞争和顾客等外部因素的快速变化给企业变革带来了更多复杂性和不确定性，而企业内部资源条件约束、复杂的组织文化氛围也影响了变革顺利推进。在如此复杂的内外部情境下，选择合适的变革逻辑（侵入式或渗入式变革）或许能够解决让职业经理人困扰不已的“变革”与“生存”问题。