烟叶工作站扁平化管理模式探究

李琳琳

摘 要：烟叶工作站是指导烟叶生产、收购、服务烟农的基层工作组织，是卷烟原料的“第一车间”，同时也是组织梳理烟叶生产投入补贴的源头，是烟叶成本控制的核心。深化烟站管理，发挥烟站工作人员的自觉性、主动性和积极性，是提升行业形象、提高烟叶效益的关键。

关键词：烟站;扁平化管理;模式

烟叶工作站（以下简称烟站）是具有烟叶收购职能的烟草基层单位，是指导烟叶生产、收购、服务烟农的工作组织，是卷烟原料的“第一车间”，同时也是组织梳理烟叶生产投入补贴的源头，是烟叶成本控制的核心。因此，深化烟站管理，发挥烟站工作人员的自觉性、主动性和积极性，是提升行业形象、提高烟叶效益的关键环节。

1 传统烟站管理模式存在的问题

目前，烟站的管理架构一般是县级烟草公司的二级单位，是地市级公司的三级单位。随着近年来行业对烟叶种植规模的严格控制和乡镇经济结构的调整，烟站服务面积迅速减少，以往根据行政区划设置烟站的传统模式已不符合当前发展形势。主要表现在：

1.1 烟站数量多，点多面广，固定成本高 传统烟站的分布通常是“一对一”模式，即每个植烟乡镇设置一个烟站，以方便烟叶种植指导和收购管理。但随着烟叶种植规模的调整和乡镇经济结构的变化，一些烟站承担的烟叶面积已不足千亩，固定资产折旧、人力资源等固定成本居高不下，投入产出比降低。尽管国家烟草专卖局（以下简称国家局）2013年已下达文件，要求根据基地单元的规划，整合烟站资源，但实际上，受传统思维模式的影响，烟站整合困难重重，有的甚至名义上整合了，实际上原来的烟站还承担着生产指导和收购任务，存在“换汤没换药”的现象。

1.2 管理层级多，内耗大，浪费多 一般情况下，市县两级烟草公司均设有烟叶工作专业管理部门，主要负责烟叶种植及收购管理，主要管理对象是烟站，目的是以最小的投入产出最好的烟叶，实现烟农、地方财政和烟草三方共赢的格局。而两级管理部门对同一目标实施管理，容易出现管理“打架”现象或都不管的“真空地带”。同时，因为管理层级多，上级的指示精神经多级过滤后一般会“弱化”、不完整，烟站执行上级意图就会大打折扣。由于上级单位对基层情况了解不够，也难以做出正确决策，极易影响工作开展。同时，因为管理层级多，很大程度上造成了人力成本和其他开支的浪费。

2 实施扁平化管理的主要措施

在行业严控烟叶种植规模的大环境下，要想保证烟叶生产经营的稳定收益，笔者认为，应从管理模式上创新改革，减少管理层级，实行扁平化管理，达到降本增效的目的。

2.1 整合烟站资源 应当按照国家局一个基地单元对应一个收购量5万担烟站的要求，充分考虑远近适宜、工业需求、产区生态条件和社会经济发展等因素，把过去多个烟站整合为烟叶工作中心站（以下简称中心站），改变以往一个乡镇设置一个烟站的传统模式，充分利用现有场地设施，突出经济实用性，既要方便烟农，又规模集中、便于管理。如植烟区为山区，可考虑在中心站下设收购点或生产服务指导点，以解决交售烟叶、服务烟农不方便等问题。对于平原、丘陵地带，由于“村村通”公路已基本实现全覆盖，交通较为便利，中心站下可不设收购点或生产服务指导点，以减少资源浪费。这也是实施扁平化管理的基础。

2.2 实现财务核算扁平化

2.2.1 对中心站实行单独会计核算。应为中心站安装财务核算软件，单独建立烟站核算账套，实现烟站的收购、成本费用和销售情况的独立核算，如实反映每个中心站的经营成果。在培训中心站财务管理员财务业务的基础上，由中心站自行处理会计业务并自我分析，准确掌握本站的生产经营情况，促进烟站主动管理、自觉管理。

2.2.2 对中心站设立虚拟银行账户。这里说的银行账户不是传统意义的实体账户，而是在全市烟草系统建立集团账户的框架下，为每个烟站开立虚拟账户，以方便通过网上银行支付日常费用类资金的方式。集团账户能够对虚拟账户全面监控，地市公司可以根据预算指标和使用需求对中心站直接拨付资金，也可以随时收回账户余额。同时，要对虚拟账户功能进行约束性管理，只设定网银支付功能，不能提现，不能使用支票，达到风险管控的目的。

2.2.3 对大额资金由地市公司集中兑付。为进一步降低资金风险，由烟站根据地市公司统一制定的兑付办法，对烟叶收购资金、烟叶生产投入补贴等大额事项组织梳理，完善资料，信息上传，经区县、地市两级审核确认，由地市级公司直接兑付资金，不但减少了资金拨付的时間和流程，更重要的是减少了大额资金沉淀基层。

2.3 单独下达预算并垂直考核 地市级公司应将中心站纳入预算管理单位，直接对中心站下达预算，并垂直考核，由地市公司直接管理到烟站。每年对各区县公司编制预算的同时，要将烟站预算单独编制。预算指标范围为日常开支和收购期间的开支，如水电、招待、会议、办公、差旅、维修和季节性用工等费用，特殊和重大事项，单报单批方可实施。预算执行情况由地市公司直接考核，考核结果与中心站全员薪酬挂钩。单独核算运行相对成熟后，要对担烟收入、担烟毛利等对标纳入考核，以进一步调动烟站主动管理的积极性，最大限度的提升烟叶投入产出比。

2.4 烟站人员划转上收 通过单独核算、预算管理、直接考核等措施，逐步培养中心站自立、自主和自我管理能力，使中心站不仅具备烟草专卖法赋予的签订合同和收购烟叶两大基本职能，还能具备组织生产、供应物资、指导培训、技术服务、基础建设等能力，实现真正意义上的综合性烟叶工作站。在中心站各项职能无需区县公司支持依然能够顺利实施时，就是地市级公司对烟站人财物全面划转的最好时机，从而实现对烟站的完全扁平化管理。

当然，实现烟站扁平化管理不可能一帆风顺。要遵循客观规律，各项措施要稳步推进，并具有连续性。在措施到位的同时，关键要注重转变观念，最大限度地消除内耗和改革阻力，通过一系列改革措施，最大限度地实现烟农、政府、烟草“三赢”。

参考文献：

[1]武百忠，孙青梅.扁平化管理模式运行实证研究[J].环渤海经济瞭望，2010（6）：52-53.

[2]范国德.扁平化改革探索与反思——以厦门市分行扁平化改革试点为例[J].金融管理与研究，2007（10）：56-58.

[3]罗先初，滕超.管窥扁平化管理[J].施工企业管理，2010（05）：66-67.

[4]孙金亚.浅谈国有特大型企业扁平化管理模式[J].企业研究，2013（18）：53-54.

[5]江光中.烟草行业扁平化管理之路[A].中国烟草学会2006年学术年会论文集[C]，2007年.

[6]徐金莉.浅谈企业扁平化模式下的成本管理[J].财务与管理，2012.02.