以预算管理为抓手 强化医院成本控制

蒋军军

摘 要：随着医药卫生体制改革的不断深入，近年来我国医院建设速度不断加快，医院之间的竞争也越来越激烈，加强医院财务管理和成本控制，能够为医院带来更多的效益，让医院有足够的资金满足财政补偿不足的缺口，从而实现医疗服务和科研文化建设的提升。本文重点分析了目前医院预算管理和成本控制的问题，提出了以预算管理为手段，加强医院成本控制的建议。

关键词：医院 预算管理 成本控制

随着医疗机构体系的市场化与多样化，节流开源显得愈加重要，降低支出与增加收入同样重要，在医院的发展过程中，运行成本已经成为了其重要的影响因素。成本控制是医院经济管理中的重要组成部分，是医院减少成本、降低支出的有效手段。因此，医院要树立正确的成本效益观念，努力做到预算与成本控制相结合，力求找到成本降低与成本控制的最佳结合点，从而不断提升医院的利润。

一、目前医院预算管理和成本控制存在的问题

（一）预算编制的项目不合理，多以资金预算为主线

大部分医院在编制年度预算时，只是以上年财务数据和财政指标为预算编制基础，并按照一定增减比例进行增减。预算只体现财政拨款的项目以及当年总的收支，未将年度预算结合到医院战略目标中。注重反映资金预算，没有将各职能部门、各临床医技科室实际支出与资金使用有效结合。导致支出预算执行情况与资金使用情况无法科学的配比，对预算执行情况不能很好的评估，进而不能为管理层提供合理化的参考。

（二）财务预算编制方法和过程不科学、依据不充分。预算编制主要是由医院领导和财务部门根据上年决算数据推算而成，在实践中预算编制的内容无法起到本有的控制作用[1]。医院的财务预算对收、支、余存在着较大的主观性，医院的收入预算来源于各部门的头脑风暴，支出预算来源于职能部门的经验预判，结余预算来源于医院的既定目标。

（三）成本控制开展不成熟、无系统性成本控制方案。医院对成本控制工作开展较晚，目前并无丰富的成本控制经验可以借鉴。个别医院领导意识到成本控制的重要性，但缺乏系统性的成本控制方案，系统成本控制无从下手，多停留在针对性的开展专项成本控制状态。

（四）经营意识薄弱，成本控制观念不强。目前，从医院管理组织机构和人员思想观念来看，都很难满足医疗体制改革下对成本核算的技术方法要求，不利于医院的发展。现阶段主要采用终末成本管理，没有实行动态成本管理，并且只重视医疗服务过程的成本管理，在前期材料物资供应、后期设备维护管理等方面成本控制力度明显不够，造成高额的结构性成本，隐性成本。成本核算缺少配套的基础工作，核算资料采集时不够规范和科学。此外，全员成本控制的观念还未得到普及，个别员工还存在公家的、国家的观念。

（五）预算编制和成本控制未能有机结合，预算对成本控制指导不明显。现阶段，医院在财务预算管理和成本控制分开进行，各自为阵的现象还普遍存在。支出预算来自于职能部门的经验判断，而临床医技科室的成本指标并未和全年支出预算有效结合。

此外，医院价值链上游价格虚高，对医疗器械、卫生材料、药品等缺少有效的管理，医疗器械、卫生材料和药品的完全市场化运作，造成病人的医疗费用不断攀升，医院成为了医疗设备厂、卫生材料厂、药品厂和经销商的“打工者”，从而无法真正解决病人“看病难、看病贵”的问题。

二、以预算管理为手段，加强医院成本控制

（一）树立预算管理意识和成本控制理念。预算管理是医院战略管理中的重要环节，通过预算管理，医院能够统一经营理念，明确管理目标，激发管理动力，促使医院提升核心竞争力。医院在预算管理下，能够帮助卫生监管部门对价格、费率、定价方案作出参考，从而为病人提供高效低廉的医疗服务，医院的社会职能。所以，医院各科室和卫生监管部门都要利用预算管理对今后发展作出规划。树立全面预算管理的意识。

（二）预算编制以战略为基础，根据院内外资源及市场条件合理确定收入。医院预算收入应以医院长期战略发展计划为基础，根据医院外部环境及相关医疗卫生行业政策法规合理确定收入预算。各级医保部门对病人就诊的报销比例及拨款方案的变化。各区县医院转诊方案及转诊流程的疏通程度。周边其它医疗机构的竞争发展情况。

医院内部环境包括，医院的床位数量、床位周转率指标，卫计下达给医院的总控指标含每出院病人费用、每门诊病人就诊费用，以及医院药品控制指标，百元固定资产医疗收入指标。

（三）编制年度预算时确定系统性成本控制目标，并定期考核。在医院编制年度预算时，根据门诊、住院医疗收入结合门诊、住院药品控制比例，确定门诊住院药品收入。结合药品加成率确定全年药品支出预算数。根据医疗收入总数确定百元医疗收入卫生材料支出数。根据“三公经费”年度总的控制目标，确定全院招待费、公务用车、公务出国支出。根据医院科研及教育计划确定年度培训费、会议费、科研费用支出数。根据宣传发展计划确定全年差旅费、对外联络经费支出数。此外，还应配合开展一些专项成本控制措施，如电话费、办公费定员定额管理，“三超一重”专项用药控制，高值耗材专项清理、不能收费卫生材料双倍支出扣减等措施，从全面预算管理的系统角度，控制成本支出。

（四）整合人才资源，控制人力成本。人员支出经费预算，应当以适当的人员经费占比为依据，结合全年的人力资源战略计划确定年度人力成本，并从以下几个方面着手。

第一，增强人力资源成本管理意识，提升人力资源使用效率。医院领导应具备较强成本管理意识，加强人力资源成本管理，实现控制成本、提高效率的目的。第二，加强宣传，在医院内部建立起效率意识，并及时反馈人力资源成本支出中遇到的问题，强化对人力资源成本的监控，让人力资源成本管理更加科学和规范。第三，改进人事管理职能，加强机制和体制的创新。以往人力资源管理过于强调管理，占用了管理人员大量的时间与精力，降低了管理工作的效率。因此，医院要尽量减少事务性的工作，将管理重点侧重于战略人才管理上。

三、结语

总之，医院应认清形势，合理利用现有卫生资源，加强内部财务管理与监督。要以强化预算执行为基础，重视对成本总量及各单项的分析与控制。要总结成本控制方法，各科室要也要在加强成本控制的同时，最大限度降低病人费用，为病人提供优质低廉的服务。以预算管理为手段，加强成本控制，才能更好的降低成本，进一步促进自身的发展。

参考文献：

[1]洪清鸿.探究医院财务管理中的成本核算[J].现代经济信息，2014，（22）：227-228.