基于BSC的战略人力资源绩效管理的探析

刘梦圆

摘 要：随着市场竞争的加剧，企业的生存和发展面临巨大压力，完善企业的人力资源绩效管理成为迫切需要解决的问题之一。本文在分析人力资源绩效管理应用现状的基础上，提出引入BSC和战略人力资源理论的思想，并根据企业发展阶段进行了具体的应用探析，以促进企业业绩的提升及可持续发展。

关键词：人力资源绩效管理；BSC；战略人力资源管理

一、 人力资源绩效管理的意义和研究状况

在知识经济时代，人力资源日益成为企业的一种资本，在提高企业的竞争力发挥着举足轻重的作用。其中，人力资源绩效管理作为企业管理的重要内容，承担着促进企业内部活动有序进行和最终目标实现的重任，直接影响到企业的经营管理效率和水平，在企业中具有重要的作用。

自20世纪80年代，人力资源绩效管理引起了发达国家的关注，而我国相关研究比较晚，刘平、张斌（2002）首先对人力资源绩效管理进行了新的认知。郭清霞、李丽霞（2006）认为人力资源绩效管理不仅要关注结果，还要注重过程。人力资源绩效管理的重要性引起了学者的关注，也有学者开始研究其具体应用的改善。肖凯（2009）认为在不同发展阶段人力绩效管理的侧重点和指标应有所不同。赵瑞美、邱圣等（2012）建议人力资源管理中引入平衡积分卡，以使其更高效合理。

二、 人力资源绩效管理的现状

有关人力资源绩效管理的研究在迅速发展的同时，在我国企业的运用却存在着一些问题。

（一） 缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理

企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。

（二）绩效管理体系不完整

企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。

（三）指标设立不科学

企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。

总之，要解决国内人力资源绩效管理出现的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。

三、基于BSC的战略人力资源绩效管理

（一） 战略人力资源管理的引入

战略人力资源管理（SHRM）认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。

（二） BSC

平衡计分卡（BSC）是在1992年由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的。它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。

（三）相互结合的基础

战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。

四、应用探析

（一）实施步奏

企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。在实施基于BSC的战略人力资源绩效管理时，大致步奏为：

（1） 确定企业战略

企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。

（2） 通过平衡计分卡体系，将战略落地

将战略分解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。

（3） 建立起部门和个人的绩效指标体系

在企业内部可以根据各个部门不同的运作特点制定部门目标，同时细化每个员工具体的考核指标使其具有更强的操作性和指导性，这样企业内每个员工、每项活动都在企业战略的指引下进行，解决了长期困扰企业的战略衔接问题，确保战略的有效贯彻和实施。

（4） 进行绩效考核和绩效反馈

企业应根据战略实施情况实时进行动态反应，逐步进行战略实施、绩效评价、绩效改进、战略修正等。企业的人力资源部门要积极通过员工反馈、书面报告和绩效阶段总结等方式及时发现问题并进行调整，提早排除在人力资源管理过程中产生的各种障碍，促进企业的整体绩效的实现。

（二）根据企业发展阶段进行的具体应用分析

虽然企业实施人力资源绩效管理的步奏大致相同，但是每个企业所处的具体环境和生命周期不同，还应该根据其所处的发展阶段做出适应自身发展的策略。

在初创阶段，企业处于研发的初期，面临较大的技术开发风险和市场风险。这一时期企业的主要战略目标是推动新产品的形成，关键成功因素在于研究与开发及学习与成长层面，可重在考虑人力资本的投入和技术投入，并给予较大的考核权重。

成长阶段，企业产品不断被市场接受。这一阶段企业的主要战略目标是谋求自身的发展和壮大，其关键成功因素在于市场占有率的提高，因此应该主要注重客户层面的指标，例如市场占有率、客户保持率、退货率等指标。

成熟阶段，是企业的相对稳定发展阶段。企业主要产品已在其目标市场上占有一定份额，销售收入保持稳定增长，但也可能出现技术革新、产品市场恶化的风险，因此这一时期企业在注重盈利的基础上进一步自我完善，即以财务评价为主，并对其他三个层面进行辅助评价。

由于BSC和战略人力资源绩效管理都是基于可持续发展的长远角度对企业进行规划，因此本文不考虑企业衰退阶段。

五、结论

通过引入BSC和战略人力资源管理理论，人力绩效管理不仅作为评价员工个人工作成果的手段，更实现与企业战略的互动。企业应根据自身情况进行运用，通过将企业的未来远景与业绩评价系统的整合，不断加强对战略实施的控制，促进企业业绩的提升和核心竞争力的培养，为企业的长远发展的奠定基础。（作者单位：重庆交通大学）

参考文献：

[1] 笪开源.支撑企业战略的人力资源管理体系[J].现代企业教育，2005（02）：44-47

[2] 郭清霞、李丽霞.旅游企业人力资源绩效管理的创新思考[J].中国人力资源开发，2006（04）：40-42

[3] 肖凯.高科技企业智力资本与BSC的融合研究[J].科技管理研究，2009（11）：293-295

[4] 赵瑞美、邱圣等.基于平衡计分卡的利益相关者模型在人力资源管理效能评价中的应用[J].青岛科技大学学报（社会科学版），2012（03）：64-66