供应商分类管理研究

王伟

[摘 要]供应商分类管理是企业优化外部资源，实现供应商资源科学配置的重要手段，也是实现高效的供应商关系管理（SRM）的前提。对供应商进行分类管理是实施戰略化管理的前提，可以使供应商管理进一步做到精细化。本文对大量的相关文献进行了总结分析，归纳出了供应商分类管理的多种方法，并提出了企业应当结合内部需求及外部供应环境来确定适合企业的供应商分类方法的观点，最后提出了对供应商进行差异化管理的建议。

[关键词]供应商；分类管理；差异化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.15.091

1 引 言

随着当今商业竞争程度进一步加剧，各行各业都面临着巨大的考验和机遇。如何能够有效的整合企业外部资源，与上下游企业形成紧密稳定的合作伙伴以增强企业快速响应市场的能力，是企业保持并增强自身竞争力，在残酷激烈的市场竞争中生存并发展壮大的关键。管理的科学性在于分类，对供应商进行分类管理正是企业对外部资源进行整合优化，实现供应商资源合理配置的重要手段。西门子通过对供应商在采购、质量、物流、技术四个方面的绩效对其进行分类管理，福特公司早在2002年开始，引入物料品类的概念，通过对物料品类进行管理进而对供应商进行分类管理；而我国的国家电网公司自2009年以来全面开展物资集约化管理，从物资采购业务的目标及优先级出发，制定供应商分类标准，划分供应商的类别，进而确定供应商的重要程度和影响力。经过对大量文献的研究发现，在汽车制造，电子制造，电力、核电设备制造，石油石化行业，供应商的分类管理极其必要，是企业对数量较大的供应商队伍进行科学绩效评估的重要前提，是保证物资有序、稳定供应的有效保证，对供应商关系管理意义重大。

2 供应商分类管理研究现状

企业对供应商的分类角度和方法多种多样，而且都具有一定的普遍适用性。经笔者对文献资料的整理归纳得出，目前最为常见的有以下几类。

2.1 基于供应商能力或绩效的一维角度

马士华教授以供应商的增值作用和竞争力为标准，将其划分为战略型、普通型、竞争力型及影响力型；

林仁灶（2007）以供应商对制造企业的增值价值为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，以供货风险及增值性为准则，将供应商分类为战略组合型、问题型、重要型和普通型。

肖艳玲（2007）以供应商的重要程度为依据，将其分类为战略型、改进型、合作型与普通型；考察供应商的合作能力，即评价其产品质量、价格、技术能力和服务水平等指标的完成情况；二是要衡量供应商的重要程度，即评价其采购金额、供货风险、信誉水平和信息共享程度。

周世平、刘晋（2008）用层次分析法对供应商进行了定性结合定量分析的分类，主要从三个方面进行考虑：①核心企业与供应商的关系紧密程度、双方相互沟通协作程度；②供应商的供货水平和顾客服务水平；③供应商对外界环境的适应程度。

石春生、王大鹏（2011）结合核电装备制造业的实际情况，以企业能力与合作意愿的契合程度（包括供应商企业能力与合作意愿的契合程度；采购方的能力与合作意愿的契合程度）作为准则以及据此建立的指标体系进行供应商量化分类研究，与理论模型对现有供应商类型划分的结论一致，即，将我国核电装备制造企业的供应商划分为供方主导型需方主导型战略型及松散型四类，显现了核电装备制造业供应商管理的特殊性，强调了供应商合作意愿的重要性。

王东巍（2013）认为企业首先要从自身的战略方向和重点出发，根据企业所追求的绩效指标，对供应商进行分级，划分为主要供应商、潜力供应商、基础供应商、淘汰供应商，并在此基础上进行差异化管理。

2.2 物资的重要程度—供应市场的复杂程度

李其辞（2007）通过对横轴供应市场复杂程度，以及纵轴对业务的影响程度二维分析，在供应商选择的过程中对供应商进行分级，以确定今后合作中的发展战略。

Smetzer（2009）以合作物资的重要性和采购难度为准则，将供应商划分为战略型、瓶颈型、杠杆型及一般型；

崔劲松（2009）从物资的价值和供应风险的角度，对铁路物资设备进行分类。铁路物资设备供应商可分为战略型、杠杆型、一般型及瓶颈型四类。

方秦盛（2010）从企业供应商分类的现状及存在的问题着手，以物品本身的重要性和其供应市场复杂程度为依据，对企业的供应商进行了分类。其中，物资的重要程度使用了ABC分类法进行分析，并提供了供应商分类定量分析模型。

冯留雷、吴彩霞（2011）对供应商分类管理和分级管理进行了分别的说明。在供应商分类管理上，将供应商与所提供的物资进行关联，通过对物资的自然属性、使用范围、功能效用等方式将产品进行分类，从而对供应商进行划分。在供应商分级管理上；企业通常将供应商分为战略供应商、核心供应商和一般供应商三大类，并根据企业的组织架构情况确定总部级及各二级单位级别的供应商，从而实现供应商的分级分类管理。

马友峰、袁赵祥等（2011）中以供应商绩效和考核期采购金额为轴（X/Y），制作一个二维分析图，X 轴表示供应商绩效，Y 轴表示采购金额，将这个图分为 ABCD 四个区域。此外，他提出供应商分层管理包括两部分内涵：一是中心各部门在不同职责层面上分别对供应商进行管理； 二是针对不同级别的供应商采取不同层面的管理策略。

袁远（2012）认为对供应商进行分级/分类，可以做到对不同类型的供应商采用不同的管理策略或合作模式，使供应商管理做到进一步精细化。从科研院所的实际情况出发，建议根据供应物资的重要程度与供应市场的复杂程度，将供应商分为：重要、瓶颈、普通、一般四个等级，并采取不同合作方式。

敖毅斌（2012）对采购物品的品类进行区分，他从物资的供应风险和成本价值比重这两个维度进行划分。根据产品分类的结果，把相应地物资供应商分别归为一般供应商、关键供应商、战略供应商和瓶颈供应商四大类，并对各类供应商的管理策略提出了自己的看法。

2.3 其他分类方法

王道平（2009）对供应商的分类主要从7个指标考虑，分别是：物资需求数量、物资价值、供应商数量、产品质量、供应商供货能力、售后服务、供应商在行业中的影响力；并用模糊聚类模型对各个指标进行了量化处理得出了不同类别的供应商群，分别是风险型、重要型、竞争型、普通型。

刘刚（2010）运用定量分析方法，根据企业与供应商之间的合作—交易关系，提出了基于供应价值—供应风险的两维供应商分类评价指标体系，并将熵方法用于评价指标权重的确定，建立了供应商分类评价方法。

以汽车制造业为代表的大批量生产行业，长期以来都代表着欧美采购与供应链管理的最高水平。崔颜伟（2013）重点分析了福特公司所采用的供应商分类方法：以物资的相对价值、物资市场竞争状况的二维角度对物料进行分类管理，从而对不同品项的物资供应商划分为核心类、培养类、充分开发类、利用类供应商分类。

3 供应商差异化管理

我们对供应商的不同特点或企业对供应商的不同要求对其进行类别的划分，目的就是为了对于不同类别的供应商使用有针对性的管理策略，以提高管理效率，降低管理成本。通常来看，企业会根据供应商与其业务及战略上的密切程度、重要程度，将其划分为核心供应商、发展供应商、盘剥供应商以及以及边缘供应商。核心供应商，不论在现有的业务合作上，以及在今后企业的战略发展方向中都有着举足轻重的重要性，企业应该用诚恳的态度并保持互动沟通保证双方在现有的合作顺利并且成功对接，以获得双赢。对于发展供应商，企业认为供应商在长期的合作过程中会带来更多的独特价值，例如为减少唯一供应商的供应风险而发展同样具有供应能力的供应商；为强化企业的行业资质和信誉而选择国际性的供应商。尽管目前双方合作的业务范围较小，但企业预计这类供应商未来会成为企业高效的外部资源。而企业对于盘剥供应商通常是占据主导优势的，具有更多的价格、交期以及服务方面的话语权。企业需要合理地把握质量、交期与价格之间的平衡点，充分利用这类供应商的相对优势。对于边缘供应商，是指提供企业日常经营所需的产品和服务的供应商，这类供应商数量繁多，交易额度较小。企业应当控制这类供应商的变更频度，以减少相应的管理费用。

4 结论与展望

4.1 因地制宜的选择方法

供应商分类的方法不一，角度各异。但归根到企业的实际来讲，需要根据自身的供应商数量以及合作方式，采用不同的分类管理方法。对风险敏感的供应市场，企业应当偏向于从供应商的信誉和厂家资质进行分类；对于地域差异明显的供应商，企业可以通过供应商所在地区进行分类；对于战略目标影响较大的供应商，企业可以对供应商的规模和行业领先水平进行分类。

4.2 分类管理的重点与难点

在实际分类管理工作的实施当中，工作的重点与难点是需要建立一套供应商与企业共同认可的分类管理体系并维护有效的分类数据。该分类管理体系通常体现于ERP系统及供应商管理信息平台，并且可以被供应商接受。在日常经营活动中形成的大量業务数据要能够及时准确地反映在分类管理系统中，以便通过数据汇总和分析可对企业各产品类别的采购与供应状况、供应商在各类别上的分布状况进行统计分析，从而相应制定针对不同类别供应商的管理策略。

4.3 实现动态的分类管理

供应商的分类管理不是一项一劳永逸、一蹴而就的工作，需要在长期的经营活动中不断地进行调整，以最大限度地整合优质供应商资源。在评估与初选供应商的选择过程中，需要进行合作前的供应商分类管理，以确定今后的供应商管理模式以及初步的发展战略；在双方合作过程中应根据供应商定期的绩效考评再次进行分类管理，以调整合作方式及策略，使供应商管理体系更加科学。

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