我国种业企业兼并绩效分析

徐岩　王佳

[摘 要]2012年中央一号文件明确提出：“推动种子企业兼并重组，鼓励大型企业通过并购、参股等方式进入种业。”在这种背景下，我国种业企业迎来了兼并浪潮。本文重点以荃银高科为案例，分析种业企业的兼并绩效，提出对种业企业兼并的相关意见。

[关键词]种业企业；企业兼并；兼并绩效；案例分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.037

1 相关概念

1.1 企业兼并概念

所谓企业兼并，是指两家或更多的企业合并组成一家企业，一般是一家占优势的企业吸收其他不占优势的企业。企业兼并一般分为横向兼并、纵向兼并和混合兼并。横向兼并是指种子企业之间的兼并；纵向兼并是指育繁推脱节的种子企业向产业的上游（种子育种）或产业的下游（种子销售）扩张；混合兼并是指非种子行业的企业对种子行业的企业进行兼。我国种业企业的实际兼并主要是横向兼并，纵向主要以合作为主，但是并不常见混合兼并。

1.2 企业兼并绩效概念

企业兼并绩效是指兼并行为完成后，兼并行为对其自身和其他的利益相关者所带来的改变。

2 荃银高科种业有限公司兼并案例分析

2.1 兼并过程

公司于2010年10月，2011年5月、7月及10月先后兼并了四川竹丰、华安种业、皖农种业及铁研种业。

2.2 案例分析

荃银高科种业公司自上市以来，主要利用横向兼并的方式迅速占领市场，扩展企业规模，经营区域和业务范围都得到快速发展。

本案例分析荃银高科兼并前后的经济绩效，主要从盈利能力、营运能力、成长能力方面来考察。盈利能力选择销售毛利率指标；营运能力选择存货周转率指标；成长能力选择主营业务收入增长率指标；本案例又加入了费用控制指标即管理费用净利率和销售费用净利率，来加强考察公司并购前后的管理协同效应实现情况。

荃银高科兼并行为主要发生在2011年，因此将2011年定为兼并年，通过考察兼并前一年，兼并年与兼并后两年的绩效指标，分析兼并行为对企业绩效的影响。本文根据荃银高科出具的财务报表进行数据分析。

（1）衡量费用控制水平的指标分析

从上表可以看出，荃银高科的管理费用净利率和销售费用净利率的变化趋势大致相同。荃银高科在合并后的第一年花费大量的资金整合被并购的企业，费用会上升，属于正常现象。但是在并购后的第二年企业期间费用净利率依然未得到改善，反映出其在增加收入和节约资金方面没有取得良好效果。由于公司规模较小，新的小麦和玉米种子在研发、生产和销售环节的业务整合中需要大量费用，短期内不能实现管理的协同效应，但是可以为长期的发展打下基础。企业应该加强对子公司的管理，有效整合各子公司的资源，积极学习其他种业企业的成功并购管理经验，尽早获得管理协同效应，提高经济绩效。

（2）衡量营运能力的指标分析

从行业性质来看，种子行业的存货占企业资产的比重很大，因此，存货周转率对于衡量企业的营运能力尤为重要。

从上表可以看出存货周转率在并购当年及下一年都有下降趋势，并购后第二年虽然有所提升，但依然提升不高，并没有超过并购前的周转率。并购后存货周转率下降的主要原因是存货过多，比并购前增加了两倍。荃银高科规模快速扩大，但是扩大的却是种子的量而不是质，占优势的品种新两优6号已过推广高峰，新品种的推广不成功，又面临着行业压力，因此库存过高。荃银高科只有加大新品种的推广，增加有优势的良种，使库存压力得到缓解，才能使绩效提高，使企业有良好的发展。

（3）衡量盈利能力的指标分析

从上表可以看出销售毛利率在并购年下滑，2011—2013年销售毛利率较为平稳。在并购年下降的主要原因是荃银高科在并购前主要销售水稻种子，占收入的92.9%，并购后公司多品种、多区域经营，水稻业务的比重降为70%，而水稻种子的毛利率高于小麦和玉米种子，致使毛利率下降，属于正常现象。并购后两年毛利率依然没有明显改善，说明荃银高科的规模虽然快速扩大，但是并没有形成规模经济效应，单位生产成本并没有明显下降。荃银高科应该快速、有效地整合子公司资源，这也将决定了公司的长远发展。

（4）衡量成长能力的指标分析

从上表可以看出主营业务收入增长率在并购年提高，在并购后的两年内持续下降，但是比并购前有所提高。2013年增长率大幅下降的主要原因是：新品种的营销策略不够完善，推广效果不好；子公司铁研种业的制种基地遭遇自然灾害，导致玉米种子产量下降，销售季无种可卖；国家新种业制度出台以后，小型企业即将退出市场，为了卖出积压存货采取了降价手段，而大企业为了保持品牌知名度并没有采取降价措施。企业需要研发出具有差异并且性价比高的品种，才能在激烈的行业竞争中增加收入。

2.3 结语

荃银高科利用上市的募集资金横向并购4家种业企业，快速扩大企业规模，拓宽品种和销售区域。根据以上的财务分析可以看出荃银高科在并购完成到2013年为止，管理协同效应和资源协同效应都不明显，费用控制能力、营运能力、盈利能力和成长能力都没有得到提高，相反并购行为对荃银高科还有一些负面影响。在并购后的两年里公司依然处于内部整合阶段，并没有很好地利用各子公司的资源，研发能力以及营销手段都是公司的短板。

3 对种业企业兼并决策的几点建议

3.1 加强兼并后的整合效率

兼并后对子公司的资源整合是实现良好兼并绩效的重要部分，通过有效的资源整合可以降低企业的经营风险、人事风险等。企业兼并的主要目的是使得两家企业兼并后能够获得在管理、资源等方面的互补优势，以及通过兼并整合可以提高企业的竞争优势。种业企业在兼并后应对企业文化、人力资源、实物资源、组织架构、发展战略和财务六个方面的整合予以重点关注。

3.2 加强新品种研发及完善营销策略

目前种子行业的竞争非常激烈，企业只有研发出具有差异性并且性价比高的品种，才能在行业中脱颖而出。并且企业需要拥有良好的营销策略，做好销售前的品牌推广，使得消费者可以充分了解新品种的优势与差异；还要做好销售后的咨询、维护服务，消费者才会放心地购买，企业品牌才会深入人心，企业才会更快更好地发展。

参考文献：

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