农村学校一校多点的管理策略初探

陈清华

近年来，经过几年的教育行政区划调整，农村中心校管理多所完全小学的格局开始大面积出现。而面对学校校点分布广（一般学校下辖一所中心校，2～5所完全小学），学生生源差异大（中心校多则上千人，完全小学少则几十人），教师思想散（中心校与完全小学思想难统一，积极性难调动）的现状，要真正实现“农村教育的均衡发展，办人民满意的教育”实属不易。面对矛盾与问题，经过几年的实践与探究，重庆市万州区分水中心小学通过认真梳理并总结近年来学校办学管理的得与失，大刀阔斧地进行了管理模式创新，不断开展“管”（健全制度，刚性管理）和“理”（疏通心结，人性管理），收效良好。

一、树立一种观念

即“同进步，共荣辱，求均衡”的学校发展观。一个多校合一的大学校，学生及师资都分布极不均衡，如果不能形成共同的办学价值观、发展观，不能做到“步调一致”，肯定会影响学校的发展与声誉，进而影响到办学的质量。因此，学校管理者必须和校点负责人思想一致，认真总结和交流，达成共识，树立“同进步，共荣辱，求均衡”的发展观，并利用教职工各种培训学习机会，以通俗的语言“大家好才是真的好”来解读宣传到全体教职工心中，让大家凝心聚力，搞好学校的各项教育教学工作。

二、强化两个职能

1.强化过程督导职能

学校工作需要“检查促落实，督导促发展”。因此，学校结合了上级对学校的督导要求，适时出台《中心校对完小的综合督导考核办法》，并从德育，教学，安全，后勤等方面制定了具体的考核细则和评价体系，要求各校对照要求在管理中具体落实。每学期期中和期末由中心校组织完全小学负责人及相关科室按照考核办法及细则对各完全小学实施量化考核。督导组本着“强化督导、相互学习、共同进步”的原则，通过听取汇报、查阅资料、实地查看、师生访谈等多种形式检查，对各完全小学做出定性评价与等级量化，并对各校存在的问题进行客观分析，指出其发展方向。

2.强化教学研究职能

提高完全小学教学质量作为学校的中心工作是大家关注的重点，更是促进学区均衡发展的瓶颈。在过程管理中中心校竭尽所能，在硬件建设与软件配套上双管齐下，努力促进各校共同进步，尽量使山区孩子也享受到优质教育。

一是每月开展一次学区教学常规检查评比活动，采取“以奖代惩”的方式，促进全体教师在教学“六认真”上下功夫。

二是中心校教导处每月开展一次“送教下校”活动，并针对完全小学不同的教研层次，分别开展不同形式的校本教研活动。而面对地区偏远、学生少、师资差的完全小学，则采取“送大课走教制”活动，利用中心校综合学科的优质资源，每月对偏远完全小学送一节音乐、美术、体育、科学课，并将几十个学生进行集中授课，使山区孩子也同样享受到优质的课堂教学，从而实现校点的教育均衡发展，学生的综合素质提高。

三、开放三个空间

1.开放学校自主管理空间

作为完全小学管理，中心校要充分发挥完全小学校长及校点中层的管理智慧。将人、财、物的管理权限尽可能地下放给完全小学，让他们在本校管理中有发挥与创新的空间。经过尝试，这种管理方法行之有效。

2.开放财务管理空间

增加对完全小学公用经费的拨付比例，设置并拨付专项资金，用于全小学校园文化、设备设施建设与添置。同时，在经费使用上，只要是按照公用经费的使用范畴正确开支，完全小学负责人可以自行决策。从而最大限度地保障了完全小学的正常运行，并让完全小学可以结合校情，因地制宜地在改善学校办学水平上开动脑筋，创新性地开展工作。

3.开放民主管理空间

一个学校的和谐发展，离不开全体教师的共同付出。因此，如何调动各校教师工作的积极性，开创学校发展的新局面，是摆在学校管理者面前的一道难题。通过调研与走访，学校找到了问题的切入口，即加大学校管理的民主意识，提高教职工的民主参与度，最大限度地保障教职工对学校人事管理、财务管理、制度修订的知情权、参与权。从而消除误会，减少内耗，凝心聚力，共谋发展。一是健全名存实亡的工会组织和教代会，在各校认真实施校务公开考核制度，及时地向全体教职工公开学校的人事、财务、考评情况。在牵涉教师个人晋级评优方面，组织参评教师亲自参与学校考评全过程，让各项工作在阳光下进行，从而减少了教师的猜忌和指责。二是每月到各校点开展一次校长接待日，架起与教职工心灵相会的桥梁，认真倾听教师的心声与诉求以及对学校工作的建议，力所能及地帮助教职工解决工作、生活、家庭方面的困难，体现组织的关爱。

当然，作为农村学校“一校多点”的管理，许多管理方式还在摸索积累改进之中，只要我们常怀教改之心，做一名无愧于山区教育的忠实守护者，大胆创新，农村教育的均衡发展、优质发展一定会实现。

（作者单位：重庆市万州区分水中心小学）