中小企业新员工职业生涯管理策略研究

摘要：由于中小企业管理理念相对滞后、职业生涯管理缺失以及制度不完善等原因造成企业新员工人才流失现象严重。本文基于中小型企业在新员工职业生涯管理规划现状分析的基础上，从企业管理的视角提出中小企业新员工职业生涯管理的可行性策略，以规避新员工人才流失风险和开发新员工潜力。

关键词：中小企业 新员工 职业生涯管理策略

改革开放以来，中小型企业由最初的乡镇企业为主转变为以民营企业为主的格局，成为我国国民经济的重要组成部分。但是，中小企业日常经营活动中的人力资源管理工作相对薄弱，特别是新员工的职业生涯规划管理存在较多问题，亟需引起中小企业的高度重视。

1 中小企业新员工职业生涯规划现状分析

中小企业的组织系统不算庞大，人力资源管理部门及其职能设置会出现过于简单或者重复设置的问题，部门间工作协调性不够，职责划分不明晰。同时企业领导工作内容繁杂，在组织中只起到“领”而未“导”的作用，以致新员工在入职之初对企业的业务、文化等了解不深，融入组织的周期过长而造成人才浪费。另外，在入职的初期阶段，需要为员工进行指导培训，但是企业往往为了节省经费，缩短培训时间，人力资源部门在员工职业生涯规划中职能不健全，给员工个人的职业生涯设计带来很大的盲目性。

中小型企业的人力资源管理一般倾向于传统的人事管理，从人员招聘、录用为起点，经过考核、职位升降等管理阶段，到最后的解聘，缺少对员工的培训开发，无法全面挖掘员工的潜力。人事管理把控制人工成本作为成本的核心，在人力资源规划上注重于短期效应。与此同时，中小企业的管理实践重点和核心大多放在市场部或者研发部，相比而言，人事部成了辅助部门，甚至挂靠在企业某个部门，因此管理人员配备胜任素质较低，管理技能不高，在企业各职能部门中人事部甚至形同虚设。

尽管大学毕业生基数较大，人才供给充分，但是仍然不能满足我国中小企业发展中对人才的需要，甚至出现人才短缺的问题。一是大学生在校园里学习的科学文化知识相对滞后，进入企业后不能正确定位，一时难以适应工作的需要，导致离职或者重新进行调岗；二是用人机制不规范，新员工被录用后会出现专业技能与岗位不匹配，或者会出现用人唯亲的现象，没有按照正常、合理、规范的员工职业发展路线进行职位的升降。

2 中小企业新员工职业生涯规划现状原因分析

中小企业在发展壮大时所面临的新员工职业生涯规划问题，受多种因素制约。从内部因素而言，企业自身制度建设滞后，束缚了企业总体规划，也阻碍了组织内部员工的成长。从外部因素来看，我国中小企业相关管理理论匮乏并与中小企业实际脱节。员工提升自我意愿是否强烈也是一项重要的砝码。

2.1 管理理念滞后和职业生涯管理缺失

在人力资源管理实务中，经验者多局限于传统的粗放型管理方式，把员工按照科学管理的简单模型进行引导，导致员工对企业的愿景产生悲观情绪，对工作产生厌倦感。管理者借鉴同行业或者相关的管理经验把人力资源管理体制化，但没有抓住问题的实质，也就是说，中小企业集权化比较严重，导致人力资源管理人员的委任过于随意，按照个人亲疏关系安排，管理理念严重滞后。

职业生涯规划和设计促进新员工个人职业目标的实现，可以为企业最大限度地留住优秀人才。然而目前中小企业在职业生涯这一领域管理水平有限，管理人员意识不到职业生涯对新员工的帮助，由于理论知识欠缺，实践的经验不足，致使中小企业职业生涯管理的不到位。再者中小企业在规模、知名度等方面都与大型企业有很大的差异，这与新员工的心理诉求有一定的差距，他们在选择企业和职位时就会更留意企业的长远发展规划，关注自身职业发展的路线。如果新员工入职后不清楚自身对企业的发展的作用，对职业发展方向模糊，看不到企业前景，很多会选择跳槽，造成了不必要的人才流失，增加了人才流失的风险。此外企业的做法会传递给员工不良的信息，新员工往往认为职业生涯规划无关紧要，对个人发展前景感到渺茫和无望。

2.2 薪酬管理和绩效管理制度不完善

薪酬管理作为现代企业人力资源的一个重要组成部分，必须与其他管理方式相结合才可以发挥巨大的作用。在新员工招聘环节薪酬的作用显得尤为突出，由于在进企业之前，新员工对同事关系、企业文化、管理水平、工作挑战性了解甚少，所以薪酬待遇就成为了选择职业的关键因素。但是大部分中小企业严格控制人力成本，不利于人才的招募。在职期间，薪酬制度设计考虑不周全，或者从外部生搬硬套而来，导致薪酬制度水土不服，直接影响新员工的士气，甚至留不住优秀人才。另外，绩效管理在整个人力资源管理中居于核心地位，但中小企业的绩效管理作用没有得到充分发挥，多数企业“重”销售人员的单一绩效，“轻”其他岗位员工的绩效考核，致使新员工对现状产生不满，影响工作积极性。

3 中小企业新员工职业生涯管理策略

职业生涯设计是员工个人针对自己将来职业生涯发展情况而做出的長期规划和准备，设计的主要内容包括确立阶段性和长期性的职业目标，确定适合个人的发展路径，明确职业调整的需要和具体的准备工作。中小企业要对新入职员工的职业生涯的规划和设计予以理解、支持、引导和管理，结合个体发展愿景与人力资源管理的迫切需要，鼓励和指导员工主动进行职业生涯规划和设计，采取可行性措施和策略，创造条件协助员工实现职业目标。

3.1 注重个体差异，明确员工胜任素质，促进员工和企业协调发展

中小企业要站在更高的视角全面分析和设计新员工的职业生涯，不仅注重企业的发展实际，更要重视员工的个体差异。个人因素是整个职业生涯规划的核心内容，它包括个人能力、知识技能、个性、生理因素等。设计职业生涯时，依照马斯洛的需要层次理论，可以将新员工分成三个群体：基层新员工、中层新员工、高层新员工，显然三者的需要是呈阶梯上升的。对基层新员工要依靠待遇留人，让基层新员工坚信在企业的辛勤劳动可以带来丰厚的回报；对中层新员工依靠感情留人，充分尊重该层次员工，因为其基本需要已得到满足，更要注重自我实现的需要和社会需要等高层次需要；对高层新入职管理人员就要依靠事业留人，企业只有为员工提供一个良好的个人发展平台，提升企业知名度，提高利润率满足其高收入的要求，或者为其分股分红，高层员工才可能充分利用自身优势去实现企业目标。因此对新员工职业生涯规划的设计管理要以新员工为中心，尊重员工的独特性，只有这样才可以人尽其才，充分挖掘和开发新员工的潜力。

另外，企业制定合理的战略目标，必须完善和明确员工的胜任力素质模型，如生产一线的新员工要求其具備基本劳动技能和科学文化知识指标，对管理岗位的设计要与其他岗位充分衔接，研发人员所具备的素质要细化。只有这样，企业内部职业生涯管理才有章可循，按照素质特点和要求去进行设计，有利于员工在工作中及时调整自己，不断学习相关科学文化知识来提高自身的工作技能，积极主动地参加企业组织的各种培训。总而言之，不仅要重视新员工在职业生涯管理的主体地位，还要兼顾企业发展的需要，做到有的放矢、协调发展。

3.2 创建职业生涯制度建设的生态环境，实现动态化管理

中小企业往往忽视新员工的职业心理诉求，造成新员工进入企业后产生不适感。为了防范新员工流失的风险，激发新员工在企业中的工作积极性，中小企业建立科学合理的职业生涯制度势在必行。

首先，领导充分重视。由于中小企业过于集权化，获得中小企业主或者高层管理人员的支持，才能为职业生涯制度建设提供人财物的保障。新员工经过招聘、甄选、录用等程序进入企业内部，由于缺乏经验，在工作中会遇到很多问题需要正确指引，此时领导层的引领作用尤为关键。新员工与主管领导就职业生涯规划设计问题进行沟通，并将对话结果书面化，还要配合新员工培训、岗位需求或空缺信息发布、管理层的反馈与评估等，把新员工职业生涯管理纳入到一个有机整体。

其次，管理人员专业化。一般情况下中小型企业最初的规模不大，不重视企业职业生涯的建设，随着企业发展和规模的扩大，职业生涯管理工作专业化日显重要。职业生涯管理工作专业性较强，从事职业生涯管理工作要具备较强的专业性知识，熟悉工作基本思路，会运用管理技术，妥善处理员工在该领域中发生的常见问题等，人力资源部专员需要学习和掌握相应的心理学知识，了解员工的动机和需要，特别是要全面准确了解企业核心员工的个人特点。职业生涯管理人员的遴选，要参考“职业——员工匹配理论”，采用以职业生涯管理工作为出发点，结合该项工作人员必备的基本素质，遵循“事找人”的思路，挑选出合适的人选（见图1）。根据“个性——职业类型匹配理论”可以得出职业生涯管理工作人员归属于研究型、社会型和管理型三者的范畴，再使用霍兰德职业兴趣测量表进行测评，把每个人所处的三种类型加权综合衡量，最终获得合适人选。

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图1 甄选人员所具备的素质图

再次，部门之间协调配合。中小企业在各部门的配合和协调工作上有着先天的优势，组织结构形态多偏向于扁平化结构，为职业生涯管理的协调工作提供了便利。人力资源部负责系统设计职业生涯管理体系，辅助其他部门执行企业职业发展规划，对新员工的技能、工作动机、职业个性等进行评估、指导和建议。现代管理理论注重管理人性化，因此企业设计职业生涯时根据“职业变动理论”，采取横向变动的模式，站在员工角度，定期分批次对新员工进行入职培训。各部门主管大力支持，定期在不同岗位间轮换。通过企业内部不同职能部门之间轮换，让员工先后从事不同的但内容相似的工作，可以增加员工工作的乐趣，提升个人的其他方面的技能。

最后，注重不同年龄段员工特征实施动态管理。对于青年员工能在企业中积累一定的知识和技能相当重要，那么企业职业生涯管理应对该年龄段员工进行培训，换一个角度为员工增值。而对中年阶段的员工尽量增强其对企业的新鲜度，企业要充分利用此阶段员工所拥有的职业技能和人际关系优势。另外，中小企业规模、人员容易调整，有利于对职业生涯规划进行动态化管理，在企业发展的不同阶段作出相应调整。比如新员工对职业挑战的心理诉求提高，当接手一些基础性工作时，容易产生低落情绪，这就需要上级的正确指导，从个人职业发展象限的路径上明确提出工作任务和要求。在新员工已经熟悉企业的内部环境之后，拥有了一定的人脉关系，个人自信心增强的背景下，要持续激发新员工的工作热情，此时要根据人岗适配的原则实行工作轮换法。

3.3 重视企业文化渗透，提高新员工对企业的忠诚度

中小企业发展过程中对优秀员工的需要与日俱增，新员工为企业的发展注入了新鲜血液。怎样留住新员工，如何开发新员工的潜力等问题是中小企业不得不面对的重要课题。企业文化融入职业生涯设计，引导新员工的个人价值观与之相适应，提高新员工对企业的忠诚度。影响新员工流失的主要因素分别是薪酬福利高低、晋升空间大小、企业文化、个人能力等。职业生涯把员工晋升空间与薪酬管理相结合，让新员工看到个人在企业中的发展前景，愿意去实现职业生涯的目标。尤其是新员工中应届毕业生没有工作经验，处理问题的柔性不够，为提升他们的心理承受能力、工作技能、社交能力以及对企业的认同感，中小企业必须把企业文化渗透到职业规划中，从而在企业发展过程中留住人才，降低企业因人事变动所带来的不必要成本，使得组织的成长更加稳定与和谐。

3.4 重视职业生涯发展管理的评估和反馈

职业生涯发展管理在经历了动员期、准备期、实施期之后，发展到最后的评估反馈期，新员工面对一份生疏的职业生涯规划制度，会产生许多困惑和不解，或者在执行过程中遇到各种阻力，这些问题必须在反馈评估期完美解决。而且在制度执行过程中出现的偏差要及时地在该阶段调整改正。反馈的关键是考核职业生涯管理留住新员工开发其潜力的效果，如果没有得到预期的效果，则需要进一步按照排除法查找原因，直至找到症结所在。后期反馈管理要有良好的信息传递渠道，通过沟通渠道轻松掌握职业生涯管理的反馈效果。管理者要认真倾听新员工对职业生涯管理的认识，并做好解答；对于不符合实际的条框进行修改或者删除；建立企业内部公开邮件制度，让新老员工对职业生涯管理工作进行全面的交流，及时收集信息用于调整。

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作者简介：闫爱敏（1971-），女，河南许昌人，硕士研究生，副教授，从事人力资源管理和高等教育管理研究。