某省联通公司营销服务模式竞争方案研究

娄冠杰

【摘要】近年来国内通信市场竞争日趋激烈，各大主体运营商不断利用自身的优势在技术、服务、营销、管理等模式上进行战略转型和创新。某省联通公司在经历了20多年的高速成长以及拆分重组之后，在2009年从理念、营销、服务等角度全面整合资源、融合业务、大胆尝试模式创新，以期稳定和拓展更广阔的客户市场。

由于原有的营销服务模式存在前端不前、缺乏主动、资源浪费、以及协同能力差等诸多弊端，影响了市场发展、阻滞了企业内部的核心竞争力，不利于生存于险象环生的外部生长环境。基于种种原因，某省联通公司在2009年在营销服务模式上推陈出新，打造了“最小营销服务单元”创新模式，力求从根本上扭转传统的前端营销作业模式，通过营销模式的全面转型迅速占领更大的市场领域。

本文以行业体系架构和企业内部数据测算模型为基础，分析营销服务模式的存在问题和解决方案，根据用户需求提供“一次登门解决全业务”服务，在方案实施中某省联通公司还全面考虑了前后台的衔接、支撑骨干系统、薪酬考核体系等，将人力资源、全业务资源进行充分融合和规划，形成了一套具有科学性、可操作性强的营销服务模式方案。

文章还对某省联通公司的流程、制度、人员构成、机构设置以及市场营销数据进行了分析，对方案实施后的效果进行了全面系统的总结和对比，在当前激烈的市场竞争中，某省联通公司通过此种差异化与个性化的营销服务模式、竞争策略和创新方案加快了该企业的转型步伐，使其在同行业内快速成长发展。

【关键词】 省联通公司 营销服务 最小营销单元 竞争

一、绪论

随着打破垄断引入竞争后，中国电信运营业历经了多次的拆分重组，如今正在形成包括中国联通、中国电信、中国移动在内的“三国鼎立”的市场格局。三家主体运营商在面临着通信体制改革的不断深化，信息技术的不断创新，经济增长方式转型和客户市场需求不断变化，正处于向信息服务业的战略转型期。在新的经济环境中，电信行业不仅要从根本上扭转传统的发展思路，从更广阔的信息通信服务中寻找增长空间，还要吸取低迷中的教训，注重用户，注重服务，从市场的实际需求出发建立新型的企业发展模式。

因此通信企业要紧紧抓住机遇，加快转型，深入研究市场需求，不断提升服务支撑经济增长方式转变的能力，在推进信息化的进程中为自己开辟更加广阔的市场空间，在激烈的竞争中占领自己的一席之地，实现快速持续健康发展。

本人在某省联通公司工作多年，在与企业共同成长的岁月里，历经了通信行业各个时期的变革与发展，也参与了企业在竞争转型期的创新方案制定，以下就是本人在参与企业营销服务模式改革方案中的研究分析，一些不成熟之处，还请老师们批评指导。

1.1 研究背景及意义

1.1.1某省联通公司的概况

某省联通公司，负责中国联通在某省的建设、发展和运营工作。是拥有通信技术优势、追求优质服务、承担某省基础电信网络建设，并肩负国家抗震救灾、应急通信、党政专用通信等普遍服务义务的通信运营企业。目前，某省联通公司主要经营以下业务：GSM数字移动电话业务、WCDMA移动业务及相关移动增值业务；国际国内长途电话、本地网电话、智能网业务；基于通信网的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；各种带宽的接入服务；网络元素出租业务；提供与通信、信息服务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、通信设备销售、设计安装、培训服务等。

2009年，某省联通公司以“精”为中心开展六个方面的主要工作，即精准营销、精细经营、精造网络、精心服务、精确管理和精酿文化，势要在市场激烈的竞争中通过全业务的融合、整合、创新、服务等转型，打造一个全新的精品企业品牌。

1.1.2 研究目的和意义

目的：通过研究某省联通公司营销服务策略和实施过程，探讨最佳的前端营销服务模式，论证其竞争方案的有效性、科学性、实用性和创新性，从而进一步探索未来用户消费需求和市场发展方向。

在通信市场竞争激烈的环境中，以创新求生存，通过开发一套科学、灵活、适用的最佳营销服务模式突出前端重要性，以有效的竞争方案、策略和手段来稳定老用户、吸引新用户、逐步拓展市场发展，将固、移网业务、资源等快速融合，最终满足用户日益增长的各种需求，最大程度挖掘员工潜能，提高员工工作积极性，增强企业核心竞争力，从而提高整体服务质量、营销能力、员工素质，提高客户满意度、感知度和企业知名度。

意义：

1、促进行业竞争力，提高整体通信服务能力。

2、打破传统营销服务模式，改变营销服务观念，突出并发挥前端营销服务优势，可以有效的拉动和扩大用户市场规模。

3、使各种资源相互融合、合理利用，通过强大的支撑系统、环环相扣的流程规范以及完善的激励机制等来挖潜增效，增强企业竞争能力，促进企业快速发展。

1.1.3 研究方向和目标

根据通信市场发展规律和用户多样化的需求，某省联通公司未来的竞争主体应具有进攻与防守循环往复的动态竞争能力，它需要某省联通及早构筑领先的动态竞争能力，以抵御新的动态市场风险。作为以防守为主的某省联通，其核心竞争能力主要来自企业卓越的品牌形象、良好的客户关系及庞大的用户规模，因此当务之急需要某省联通根据市场的变化、利用自身的优势、通过不断改变灵活创新的营销服务策略和最佳的竞争模式，来最大能力的维系和建立与客户之间的良好关系，从而在市场的竞争激烈中独占鳌头，这也即是本文作者所要思考和探索的研究方向和目标。

1.2 营销服务模式整体分析

1.2.1 前端营销服务的重要性

1、前端营销服务处于竞争的前沿；

2、前端营销服务是公司所有资源的集合地；

3、前端营销服务是产品、技术、服务、人才、成本的作用点；

4、前端营销服务是企业文化的指向目的地，是企业文化与客户文化的桥梁。

1.1.2某省联通公司营销服务模式现状及存在问题

某省联通公司多年以来采取的都是传统的“摊派式前端营销作业模式”，现有前端服务模式普遍存在一系列问题急需解决和完善，主要表现在：

第一，前端作业人员岗位、待遇较低，前端与后台、正式员工与外聘人员、社区经理与装维经理薪酬待遇相差较大，影响员工积极性，外聘人员流失率较高。

第二，协同作业能力不强，工作效率低。固话装维与宽带装维脱节，营销与装维作业相对独立、工作时间不能互补，社区内营维协同作业能力不强，不能做到一次登门解决客户问题、浪费大量人力资源，使工作效率低下。

第三，营销与装维利益趋向相对独立，无法形成有效的监督和分配机制，管理和考核存在逆向选择，作业存在道德风险，无法实现精确化考核和管理。

此种营销服务模式长期以来不仅影响了市场发展、收入、欠费回收等，员工的工作积极性不高、工作效率低、服务质量和协同作业能力差等趋势还造成了装维投诉高、障碍发生率高，以及用户满意度持续下降等被动局面。

以上问题造成的前端营销效果低，直接影响了公司企业形象和效益。

1.2.3 解决问题的思路

1、 建立最小营销单元，形成社区经理与客户经理互相协作和监督的利益最大化共同体，全力打造“全业务营销+宽带装维+窄带装维”稳固有效的“铁三角”。

2、把新公司人力资源优势充分转化为全业务市场竞争优势，实现“一次登门”解决问题。

3、完善薪酬激励体系和职业管理，规避道德风险和逆向选择，使各项营维工作能够有效落地。

4、建立认证培训机制、完善作业条件和前端营销作业流程和规范，持续提升营销服务水平。

1.2.4 “最小营销服务单元”的定义与定位

1、“最小营销服务单元”的定义

“最小营销服务单元”是按照全业务营销技能、宽窄带装、拆、移、修、维技能组合的，由社区经理或乡镇营业部经理、客户经理组成的，按照承包责任制为单元内客户提供固网装、拆、移、修机与移动业务“一次登门”服务。

2、“最小营销服务单元”的定位

“最小营销服务单元”对外代表企业，着力发展业务、销售产品、维系客户、提升口碑，实现企业效益最大化；对内代表客户，享有资源保障、业务支撑等权力。

“最小营销服务单元”对外服务面向辖区内所有客户，对内服务面向企业内政企、商务、家庭客户部。

1.3 “最小营销服务单元”总体目标

建立最小营销单元，形成社区经理与客户经理互相协作和监督的利益最大化共同体，全力打造“全业务营销+宽带装维+窄带装维”稳固有效的“铁三角”。把新公司人力资源优势充分转化为全业务市场竞争优势，发挥小团队优势，实现“一次登门”解决问题。实现最小营销单元与政企客户经理、网格经理、营业厅、网上营业厅和社会渠道等共同组成点面结合、无缝覆盖、立体交叉的营销体系。通过最小营销单元的实施，实现精细经营、精准营销和精心服务，打造精品网络，完成各项经营、装维、服务、维系等工作目标，最大程度发挥企业前端市场拓展张力。

在省内市级分公司中选择一个最具代表性的地市公司作为试点单位，方案实施成功后在全省范围内进行大力推广，以带动某省联通公司整体市场发展。

二、“最小营销服务单元”设计模型

2.1 方案规划思路

本着“固网和移动网协同，窄带和宽带协同，营销、服务、维护协同，便于作业”的原则进行架构设计，综合考虑营销服务、业务宣传、装维工作量和人员互补等因素，使营销和装维工作量保持合理，确保各项工作能够有效落实。

2.2 单元服务模型测算过程

2.2.1 最小单元工作量测算模型

1、等效终端

等效终端=∑（Ai×1+Bi×2）Ki+C×3

Ai：表示最小单元某类客户实装固定电话数；

Bi：表示最小单元某类客户实装宽带数，按障碍率计算，折合为固话的2倍；C：表示小灵通基站，根据实占线对，折合为固话的3倍；

Ki表示客户价值等级系数；i=1：家庭和个人客户，i=2：商务客户，i=3：政企客户。

原则上按照交接箱或接入网划分，并考虑地理因素、故障率、用户集中度、装移修时长、有效劳动时间等因素。

2、等效维护终端

等效维护终端是根据作业难易程度确定的市区最小单元和乡镇客户经理可维护的等效终端。

市区根据不同情况每个单元可维护等效终端分为三级：M1、M2、M3，分别对应城区端局、城区接入网、城乡结合部（都市村庄），难度系数分别为P1（取值为1）、P2、P3。

M1=M1/P1；M2=M1/P2；M3=M1/P3；

农村根据不同情况每个客户经理可维护等效终端分为二级：M4、M5，分别对应平原类农村、山区类农村，难度系数分别为P4、P5。

7：每人每天有效工作时长

4、等效维护终端M1的确定

M1为根据有效工作时间、故障率、平均维修时长、平均装移时长，日常修障和装移机数量比例计算的城市端局最小单元服务工作量。设每单元为x人，每人每天有效工作时间为7小时，用于装维的有效工作时间占比为y，其计算公式如下：

设：每单元3人；用于装维的时长和总时长的占比为1/2；有效终端故障率其经验值4%；根据表1统计，可计算出城市端局有效终端平均维修时长为1.4小时；有效终端平均装移时长为1.6小时；日常修障数量是新装数量约3倍；则最小单元等效维护终端M1为：

3*7/2=M*4%*1.4/30+M*4%*1.6/（30*3）

M1=4036

M2=M1/P2=4036/1.2=3366

M3= M1/P3=4036/1.4=2884

2.3 作业模式

1）采用“社区经理+客户经理”的作业模式，如图2-1。

优势：在城市地区最小单元内部，社区经理、客户经理形成利益共同体。

2）采用“营业部经理+支撑班组+最小单元”的作业模式，如图2-2。

优势：在营业部内部，营业部经理、最小单元、各支撑班组形成利益共同体。

3）采用“营业部经理+最小单元+政企客户经理”的作业模式，如图2-3。

优势：营业部经理、最小单元、政企客户经理形成互相协作、互相支撑的利益共同体。

图2-2“营业部经理+支撑班组+最小单元”作业模式框架图

图2-3 “营业部经理+最小单元+政企客户经理”作业模式框架图

三、“最小营销服务单元”相关考核体系

3.1 考核体系与薪酬测算

1、薪酬结构

最小前端作业单元的薪酬结构为“基础报酬+奖励报酬+激励报酬”。

基础报酬：是为保障员工基本生活，根据岗位、职位等给予的固定报酬和补贴。该报酬不参与业绩考核。

奖励报酬：是对完成的业务收入、服务的客户数量、维护服务的质量等基础工作给予的报酬。该报酬通过KPI指标进行考核。

激励报酬：是指在完成基本考核指标基础上，为企业带来增量收益，而给予的报酬。该报酬采用正向激励的原则，鼓励最小前端作业单元为企业做出更大的贡献。

2、激励体系

1）薪酬体系：基础报酬+奖励报酬+激励报酬。

2）福利待遇：岗位津贴、荣誉称号、旅游、培训等。

3）职业生涯：岗级提升、干部选拔、外聘转正等。

3.2 支撑系统需求

为最小营销服务单元提供统一支撑工作平台，实现方便、完善的日常分析和管理，丰富、实用的统计报表，完善的客户营销档案管理、生命周期管理、价值评估、流失监控、信用管理。提升单元内部综合效能，明确服务对象和目标，监督营销和服务标准落实，从而能够使最小单元更精准、更快捷地为各类客户提供服务。

四、某省联通公司“最小营销服务单元”实施方案

按照某省联通公司营销服务竞争方案设计原则，最小营销服务单元处于市场竞争的最前沿，是营销工作的作用点，是企业资源调配的作用点，是实现企业收入规模、利润的基本点，是市场发力、发散的辐射点，有着张性，容易形成区域优势等特点。某市级联通公司有幸作为试点单位进行该模式的创新改革实施，在实施过程中该试点分公司勇于创新、大胆改革，根据自身实际情况和本地化特色，按照上级总体目标要求和设计思路，历时半年时间，成功实施了该竞争策略方案以下就是某市试点分公司方案实施全过程。

4.1 试点单位方案实施过程

4.1.1“最小营销服务单元”单元划分

1、划分目标：本着“固网和移网协同，窄带和宽带协同，营销、服务、维护协同，便于作业”的原则进行设计，综合考虑营销服务、业务宣传、装维工作量和人员互补等因素，使营销和装维工作量保持合理，确保各项工作能够有效落实。

2、划分方法：“最小营销服务单元”原则上按照交接箱或接入网划分，并考虑地理因素、故障率、用户集中度、竞争情况、装移修时长等因素，市区的最小单元维护量平均在5000线等效终端，单元内人均维护1660线。县区单元平均维护量3600线（其中县城最小单元4400线，支局最小单元3400线），县区人均维护平均在1100线，（其中县城人均维护1500线，支局1人均维护1000线）。

（一部固话相当于1个等效终端，一部宽带相当于2个等效终端）。

市区最小营销单元划分如图示4-1 。

总结：市区共有等效终端30.33万，划分最小单元59个，平均单元维护量5141等效终端，人均维护量1640户。

县区最小营销单元总结：县区共有等效终端87.07万，划分最小单元240个，平均单元维护量3600等效终端，人均维护量1060。

3、人员构成：原则上由1名社区经理、2名客户经理组成1个最小单元，县城划分原则同市区，支局较小的为一个最小单元（5000线等效终端以下），较大的需划分为多个单元，由于维护的等效终端数量或难度不同，人员组成可以改变。

小结：通过以上数据支撑和测评可以初步测算出最小单元划分的合理性，根据不同的人员能力合理搭配最小单元人员构成。

4.1.2 “最小营销服务单元”机构设置和岗位设置

该试点单位市区现共有7个营业部，架构分为两个层级，在此基础上按照街道社区、交接箱及接入网点覆盖范围划分最小营销单元，实施以社区经理加客户经理组成优势团队的经营承包责任制。营业部主要包括综合管理室、测量室、社区服务站、最小营销单元。县城部分最小单元划分同市区划分方法，支撑单元主要包括：县区营销部、测量室、计费中心、线路班等。较小的支局组成一个最小单元（不高于5000线等效终端），较大的支局分为2个以上单元，支撑人员主要是：支局长、营业人员、乡镇办主任等。

4.1.3 作业模式操作方法

1、市区单元与商务网格经理融合作业： 如图示4-2。

商务客户与家庭客户属地上交叉重叠，维护支撑是必要保障，营销体制难以分离，市场监管和维系高度粘合，通过商务、家庭、个人客户营销及装维力量融合形成新的最小单元，有利于发挥更大的营销张力。

2、市区营业部、商务客户部、最小单元作业模式：如图示4-3。

3、市区单元与社区服务站融合作业： 如图示4-4。

社区服务站是支撑最小单元最前端的营业及营销、收费、受理、咨询、数据分析等保障服务的前端固定站点，他们之间的融合将最大程度体现最小单元和支撑单元的整体营销和装维合力。一个社区服务站根据地理分布通常服务2-3个最小营销单元。

4、市区营业部支撑模式：如图示4-5。

5、市区其他支撑模式：如图示4-6。

4.1.5 最小单元薪酬激励体系

1、薪酬结构

最小前端作业单元的薪酬结构为“基础报酬+奖励报酬+激励报酬”。

主要考核指标构成：如图示4-7。

4.2 方案实施后效果分析

该试点地区在实施运行的半年时间里，通过不断摸索、试验、完善、优化，使方案不仅实施顺利、灵活，而且最小营销单元试点工作取得了实质性进展。随着最小营销单元试点工作的不断深入，某省联通公司试点地区在装维时限、服务指标、业务发展、欠费回收等方面都取得了显著成效，为融合后新联通推广这一作业模式做出了贡献。

1、市场份额占比这一标志着经营成果和实力的主要指标得到巩固和提高。

1）、存量市场：截止2009年5月底，固网存量市场以93.98%的占比继续高居全省第一，固话出帐用户流失率1.1%，存量保有居全省第一。移网存量市场较去年年底提升了两个位次。

2）、增量市场：宽带这一增长型业务得到了快速发展，截止2009年5月底净增4.3万户，宽带用户新增市场份额占比88%，排全省第一，综合指标（含发展量、市场占比、ARPU值、增长率等）排全省第一。截止目前，手机新增市场份额占比36.15%，排全省第三位，出帐收入增长率排全省第四位。

2、最小单元实施以来，该试点地区在收入和发展方面均实现了持续、稳步增长：如图示4-8。

3、整体服务质量明显上升、有效提升了客户服务和企业口碑。

由于执行了科学的作业模式和考核方式，各单元明确工作目标、方向和措施，2009年1-6月总体投诉与装维投诉量均呈现大幅下降趋势，总体投诉量降幅达52.24%，装维投诉量降幅达74.81%；固话、宽带装移机及时率、障碍查修率均大幅上升。

4、中小集团市场得到有效拓展：2009年1-5月份新增手机用户7848户，保有手机用户1296户，新增固话用户570户，保有固话用户5700户，均居全省第一位。实现了保固网、滚移网的发展策略，为下一步中小集团的全面拓展打开了局面。

5、全业务优势带动市场发展：精彩新联通联合存送活动参与用户3.9万户，预存金额2600万元，带动新装宽带用户1.5万，新增手机用户2.9万户，均居全省第一。凸显了全业务优势，保存了固网用户，带动了手机用户的发展。亲情融合号新增占比64%，居全省第二位。另外，新增欠费得到了有效控制，一至五月份新增欠费较年初下降74万，新增占收比-0.4%，居全省第三位。

五、创新营销服务模式总结与展望

5.1 创新模式实施中存在的问题

在“最小营销服务单元”模式的试点地区实施中，虽然取得了良好的业绩、显著的效果，但是仍然存在着一些难以逾越的障碍和问题：1、支撑系统建立不完善，在支撑最小单元过程中存在着资源调度不到位、监控预警不及时等漏洞；2、电子派单暂时仍不能实现，固网和移网业务系统平台有待整合升级；3、前端营销和相关支撑人员综合素质（营销技能、技术水平、服务能力等）有待提高。这些都需要在以后的工作实践中不断改进和创新，使此创新模式可以日趋成熟和完善。

5.2 总结与展望

2009年是某省联通公司改革发展进程中至关重要的一年，这一年，对某省联通公司树立新形象、形成新的竞争优势、实现今后一个时期的可持续发展，具有十分重要的意义。面对当前新形势、新任务，某省联通公司紧紧抓住机遇，加快转型步伐，深入研究市场需求，通过创新竞争策略，不断提升服务支撑经济增长方式转变的能力，为自己开辟了更加广阔的市场空间。本文是某省联通公司在新的形势下，提出的一种创新营销服务模式竞争方案—“最小营销服务单元”，并在具体的试点实践中获得了很好的效果和成绩，是一种值得推广的营销服务模式。当前，电信市场的激烈竞争迫使各大电信运营商充分利用各种创新理念努力转型，以扭转各自被动局面，争取占领更多的市场份额。本人在某省联通公司工作业余时间，由于学习和工作需要，也对通信市场各个时期的竞争策略、创新理念等有了一些浅显的研究和认识，通过亲自参与一些竞争方案的操作、实施，丰富并加深了本人对市场营销、竞争战略、营销服务及管理方面的理解。当然，由于本人知识水平所限，对该方案的发展规律尚不能准确把握，欢迎各位老师和联通的同行进行指导和交流，并对本文的错误进行指正。

参 考 文 献

[1] 王祖益 在某省联通最小营销服务单元项目启动培训会上的讲话 2009年2月

[2] 王祖益2009年第二季度全省营销工作暨最小营销单元作业模式现场会议上的讲话 2009年4月

[3] 雷壳？纳盖（美），电信新业务推广战略，人民邮电出版社，2005， p18-21

[4] 弗兰克？布拉德利，战略营销，华夏出版社，2005， p119-124

[5] 程新章，企业竞争优势理论综述，云南财贸学报，2003，1， p7-11

[6] 贾丹华，通信企业服务营销，人民邮电出版社，2001， p112-115

[7] 张占东，企业竞争中的差异化战略，经济经纬，2003， p33-34

[8] 菲利普？柯特勒，营销管理，中国人民大学出版社，1997， p56-60