医疗行业并购后的人力资源管理整合策略

作者简介：赵茜，中国社会科学院研究生院，劳动经济学专业。

摘 要：医疗服务行业一直被视作未来消费的增长热点，大量企业通过并购、参股等多种方式将自身产业链拓展至医疗领域，而相比传统的公立医院，企业通过社会资本办医在人力资源管理上仍存在明显挑战，如何有效实现医疗行业并购后的人力资源管理整合，对企业的战略发展具有深远意义。

关键词：医疗行业；并购；人力资源；整合

随着国家关于社会资本办医政策的逐渐利好及医生群体本身的体制观念逐渐弱化，大型企业纷纷涉足和拓展医院投资，我国民营医院在近几年呈现飞速增长的态势。截至2014年，民营医院数量占全国医院数量的比例由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈现出公立医院数量占比减少、民营医院增长的趋势。

如果要将民营做大并实现资本对接，如何将流程、管理制度规范化将是必须要应对的问题。我国医院管理没有成熟的管理模式，投资后的运营整合将是难点。在并购完成以后，双方管理很容易构筑敌意，因此实施有效的整合，尤其是人力资源的整合尤为关键，人是企业生产经营的主体，对人力资源的有效整合直接影响着企业人力资本效用的发挥，更成为企业并购战略意义落地的关键所在。

医疗行业的并购整合，不同与传统行业的整合，由于其行业本身具有极强的地域性、垄断性，且医疗行业从业人员具有较高的专业性，尤其是强有力的医生资源对医院发展发挥着举足轻重的作用，因此医疗行业并购后的人力资源整合须贴切其行业本身的特质开展相关工作。

一、建立医疗人才储备及分级管理机制，搭建优质医疗人员队伍

医疗管理人才及医疗技术人才对医院的发展发挥着重要作用，医疗、护理、医技不同类别的人员引进及管理亦具有明显的差异性，企业应提前建立针对不同级别、类别人员的储备及分级管理机制。

针对专科顾问、学科带头人、科室主任等高端医疗人才，须提前通过专注于医疗人才的猎头公司等关系网进行接洽，建立高端医疗人才引进机制，同时强化引进后的分级管理，针对不同职级、不同科室方向的人员制定具有针对性的薪酬、绩效、人员关怀等策略，满足个性需求，保障高端医疗人才的稳定性。

针对医技、医护等基础医疗人员，加强与医学院校合作，尤其是并购医院所属区的核心医学院校，大力开展并购方的品牌推广及宣传，强化针对基础医疗人员中优势资源的吸引，进一步稳固人员引进渠道。

二、明确管理权限，开展收购医院高管人员的胜任力评估，强化重点岗位的并购方派驻

并购双方须明确管理权限，并购方在自身管理权有所保障的前提下，须兼顾医院自身运营效率，适度下放管理权限，明确不同事项各层级的审批标准，并开展重要管理制度及流程的宣贯，建立上下级有序、高效的管控秩序。

管理层是医院的领航者，决定了医院的组织运作模式和绩效管理机制，是企业战略规划落地的保障力量。因此对管理层人员的选用育留对企业整体发展至关重要。针对被并购医院的现有高管人员，并购方应开展岗位胜任力评估进行高管人员留用的选择，应用现有评估体系，如360度测评、行为事件访谈等方法，评估现有高管是否具备岗位胜任能力及是否能够适应医院未来发展规划的能力素质要求。

医院的财务管理、法务管理等核心职能，并购方可考虑由企业本身进行派驻，便于对被并购医院的运营发展进行有效管理，同时，有利于企业本身的管理制度及流程的落地。

三、完善并购医院的岗位编制设置，形成符合企业运作模式的人力资源配置

传统医院的岗位及编制设计服务于医疗本身的同时，更为了便于事业编制的申请，难免存在编制冗余的情况出现，且企业并购以后，对医院的学科规划及发展方向亦会进行重新规划，此时的人员配置更要求其服务于企业本身的发展战略及管理效率，因此定岗定编工作的有效推进尤为重要。

在传统的医、技、护及职能管理部门设置外，同时需考虑与医疗行业发展变革及企业发展规划相匹配的职能设置，如医疗信息化、医疗纠纷处理、医疗大数据管理等。同时针对医院边缘化职能，如后勤管理可考虑外包等渠道。顶层设置的整体规划明确对定岗定编工作的后续开展发挥着关键作用。

医院的定岗定编在促进管理效率提升的同时，须与医院的学科发展规划相匹配。针对重点发展科室，须参考其长远科研发展规划匹配人员；针对优势科室，须参考其病源数量匹配人员。同时需要考虑住院、门诊等不同科室的人员配置差异化需求。

医院由于其医疗的特殊性，其人员配置，国家卫生部及相关部委存在部分标准要求，如医护床位比、医护医技配比，企业人力资源管理人员须参照明确要求进行部分特殊人员的编制核定。

四、突破传统薪酬激励，制定针对医疗人才的有效吸引策略

针对首席医疗人才，其在公立医院本身的薪酬已经具备较强的吸引力，而其脱离公立医院体制及事业编制，所寻求的并非仅是企业的高回报，而是个人在其所属专科领域影响力的持续提升、具有个人品牌效应的医疗辐射范围的逐渐拓展。因此须建立突破传统薪酬结构薪酬吸引策略，保障其稳定性。

企业应建立医学首席人才落地的执业平台，甚至考虑与首席医疗人才合作出资成立自有品牌的专科咨询公司，实现长效的利益捆绑，借助专科咨询公司将医学技术输出到并购及托管医院中，建立服务于并购医院后续运营管理的、强有力的医疗支撑能力。

通过医生专科咨询公司的介入，并购医院的整体病源、医疗质量及医疗收入必然整体提升，此时须关注针对首席人才的超额利润分享，建立具有一定挑战性的科室营收或发展目标，并形成量化的考核指标，制定细化的超额激励分享方案，促进首席专家及其核心团队人员创造符合医院科室目标的绩效持续提升。

五、强化文化整合，建立并购双方有效的信息沟通载体

从某种程度上说，被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购的进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。需要并购双方淡化差异，推行开放、平等的文化。逐步在融合的基础上发展双方共同的企业文化。

可以以业绩引导为手段，在使双方向着共同目标努力的基础上进行文化宣传、互信互助。在文化贯彻方面，可运用内部报刊、学习交流、会议研讨等各种途径进行持续的沟通、互动，及时互通信息，传递理念导向，建立和谐的工作氛围。

在并购后的关键过渡期，并购方针对医院开展的重大举措，如股权交割、融合意识、核心干部任免等，须通过公开透明的方式举办，同时加强并购方企业文化、管理理念、利好举措的营销推广，避免造成信息不畅造成的心理隔阂，给医院的管理发展带来阻力。

并购并不是计划、支配、组织、控制的理想化过程，而是两个公司不断磨合、改进调整、消除障碍、相互学习的过程。人力资源作为企业的无形资产，应当使其不断增值，企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位，在整合中要充分发挥人力资源的优势，成为企业并购战略落地的助推器。

（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献：

[1] 许明哲，赢在顶层设计：企业整合并购不可不知的秘诀，[M]，2015

[2] 德勤咨询公司，中国医疗服务行业分析报告，[C]，2015

[3] 孙月悦，外资公司并购中的人力资源整合解决方案，[C]，2013.