时间：生产管理的第七要素

作为影响企业质量的5M1E模型，是分析质量问题最常用的模型。5M1E认为影响企业质量问题，主要是人 （Man）、机 （Machine）、物 （Material）、法（Method）、环 （Environment）、测 （Measurement） 等六个要素。

5M1E同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一个分析和思考的工具。通常情况下，管理者分析质量问题、生产问题和现场管理问题时，都会采用5M1E。这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。

然而正是有了这个方法，使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素—TIME（时间），造成对于现场管理和生产管理中许多重要问题的忽视。比如忽视有效工作时间造成人员效率和机器利用率的降低；由于生产时间安排不合理造成库存成本过高，物料损失严重；对于时间缺乏管理意识，造成测量与考核指标的不合理，改进措施不到位等诸多问题。

第七要素——时间

实际上，在以往对于现场管理的要素研究中，已经逐渐认识到时间重要性。比如，在现场管理六大指标中，Q（质量）D（交货期）C（成本）M（士气）S（安全）E（环境）中的D，其实就是时间的概念。

图1标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影响。可以看出，5M1E的六个要素对于QCMSE等结果指标都直接产生影响，而D（交货期）指标，是由时间（TIME）决定，而不是由这几个要素直接决定的。很明显，有必要在5M1E模型中补充第七要素——时间。这样，才能解释对于现场六个关键结果的影响。

在现场管理中，时间的概念远远不止于交货期这么简单。实际上，现场时间是现场最重要的资源之一。能否对时间进行有效的管理，将决定现场是否能够取得管理上的成功。比如，很多公司会将合同履约率当成现场管理的考核指标之一。由于没有时间要素的要求，这一指标的考核并不能促进履行合同的能力的提高。如果企业将合同履约率改成合同交付时间或者周期，则能够更好地反应企业的交货能力。另外，在计划经济时期，我们常常听到的超额完成生产任务，其实是提前完成了生产任务，在短缺经济情况下还不至于对现场管理造成严重影响。但放在当今的市场经济环境中，如果企业过多或者过早地生产，就会造成库存、搬运等大量浪费。

5MTE模型

实际工作中，5M1E的六个要素，基本上都和时间要素有着密切的关系。所以，非常有必要把时间这一要素提出来，作为模型中一个单独的要素，才能提示广大的现场管理人员对于时间的重视和分析，而不是忽略如此重要的要素。

我们构建的5MTE模型把T（时间）置于其他六要素的外围，而不是放在尾端，是为了强调T并不是一个末位的要素，而是一个至关重要的要素。同时，为了强调T与其他六要素不是截然分开的关系，而是相互包含和渗透的关系。

以下是5M1E（人、机、物、法、环、测）与T（时间）要素的关系分析。

人—时间

人是生产要素中最重要的资源。尽管随着现在人力资源成本的不断提高，已经越来越有机器代替人的趋势。富士康、海尔等传统的劳动密集型企业，已经开始在生产线上推行自动化生产，大有不断取代人的趋势。但是，人的要素还是首要的，关于人的管理方法和原理在某种程度上同样适用于机器。

现场管理进行“人”的要素分析的时候，有一个重要的分析工具——人工工时，就是关于时间因素的管理。至今，有很多企业仍在依靠工时定额的传统方法来计算效率、成本、薪酬。

为了提高工时利用率，管理者们研究了很多方法。从科学管理之父泰勒的铁锹实验开始，到后来吉尔布雷斯的动素分析，到动作时间研究的MOD（以手指动弹的时间作为基本单位，其他动作以手指动作的整数倍来表示，1MOD=0.129s，手指移动2.5cm的时间）方法，其本质都是通过分析人的动作特征来提高工时利用效率。

尤其是对于基层的作业者而言，企业所付的薪酬其实就是用来购买作业者的劳动时间。

机—时间

对于一个连续型生产企业，一般会采用OEE（设备综合利用效率）指标来考核机器的利用效率。OEE的含义是：

OEE=时间利用率 * 设备性能率 * 产品合格率

其中，时间利用率 = （负荷时间 - 停机损失） / 负荷时间 * 100% = （有效）利用时间/负荷时间；

设备性能率 =（生产产品数 * 设计速度）/ 利用时间 * 100%；

产品合格率 =（生产产品数 - 不合格品）/ 生产产品数 * 100%。

OEE本质上是设备有效利用时间占设备总时间的比率，表现为有效时间与总时间的比率。了解OEE指标，可以使管理者能够对于当前的产能情况做出准确的评估，不至于做出重大设备投资的错误决策，给企业造成产能过剩，或者不及时投资而造成产能不足，错失市场机会。例如，某电器生产商领导就曾经因为产能不足而准备投入新的生产线，但经过计算，其OEE指标仅有50%。所以，该公司应该做的是提高现有设备的利用率，如把原来的两班运转改成三班运转即可，而不是再建一条高成本的生产线。如果投入新的生产线，只会造成设备的闲置，增加投资，及增加设备的维护成本。

此外，MTBF、MTTR和MTTF指标也是设备管理中的重要指标，这几个指标均与时间这一要素有密切关系。

其中MTBF（Mean Time Between Failure，平均无故障工作时间），是指从新的产品在规定的工作环境条件下，开始工作到出现第一个故障的时间的平均值。MTBF越长表示可靠性越高，正确工作能力越强 。

MTTR（Mean Time To Repair，平均修复时间），是指可修复产品的平均修复时间，就是从出现故障到修复的这段时间。MTTR越短表示易恢复性越好。

MTTF（Mean Time To Failure，平均失效时间），是指系统平均能够正常运行多长时间，才发生一次故障。系统的可靠性越高，平均无故障时间越长。

由此可见，在5M1E的有关“机”的各项指标，主要的测量要素就是时间。

方法—时间

方法，通常情况下包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。

在典型的生产制造型企业，比如在一个冰箱的生产工厂，在组织生产时，必须实施标准化作业。标准化作业实际上是为了达到高效率而实现人机料的有效组合。在标准作业三要素里面，有节拍时间、标准作业顺序、标准手持（标准在制品）。时间又一次作为主要的管理要素排在前面，在此我们重点探讨节拍时间。

节拍时间 （Takt Time） 是指各生产单元内加工—个单位的产品所需要的时间。公式为：

节拍时间=（每期的可用时间一每期的扣除时间）/一天的必需数量

节拍时间反应了生产一件产品的平均时间。通用的测量节拍时间的指标有C/T，T/T，S.T和Neck工程。

其中，C/T （Cycle Time） ，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。

T/T （Tack Time） ，即制造一个单位数量的物品所需要的周期，也是一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。

S.T （Standard Time） ，即标准时间，是指制造单位产品所需要的基准平均时间。也是将总作业时间分配给每个作业者的时间（每人工作所需平均时间）。

Neck工程，是指全体工艺中作业时间最长的工位。其它工位作业再快，最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的。

可以看出，这几个反应现场管理效率的重要指标都和时间有关。

环境—时间

环境，通常是指作业环境。环境和时间的联系不像其他要素那么直接。但是，一些间接的时间指标也会影响环境。如环保设备的运行时间以及停机时间。

测量—时间

测量，是指现场测量检测的方法是否正确。主要控制措施包括确定具体测量任务，测量任务所要求的准确度；再根据这些要求选择能够保证这些能力的设备。如果将测量的环节进一步拓展，除了对于工具的要求外，还包含各种测量方法，以及测量指标系统的设计。在测量指标上，时间指标一定要纳入到测量的要素里面。否则，测量所反映的生产情况就不够全面和客观。

5MTE模型的应用

5MTE七因素模型，主要是供管理人员思考和分析包括生产问题、质量问题以及现场问题的有效管理工具。和大家普遍熟悉的5M1E模型比较，它把时间要素明确为管理中管理者要关注的主要要素，促使管理者对于时间要素引起足够重视。

一个典型的生产制造企业，其生产过程中涉及到的时间与过程的关系如图4所示。

下面，我们将从宏观到微观层面来分别阐述，在图4整个的生产过程中，时间 （T） 要素在生产过程中是如何发挥作用，以及T是如何影响5M1E的。

整体生产管理与时间

企业的整体生产管理方式，主要包括产品的交货周期、生产方式等组织生产方式的管理。不同的整体生产管理方式对成本、交货期、库存资金等产生重大影响。

交付周期：是反应企业交付能力的指标。很多企业在考核自身的交付能力指标时常常考核“按时交付率”，“合同履约率”。但是，这两个指标如果不同时考虑交付周期指标，则意义非常有限。因为交付期的缩短，才能反应企业真实的管理水平。

很多企业的“合同履约率”指标基本上是100%，这是因为一般企业在签订合同时就已经考虑到了本身产能的限制。因此，并不能真实反应生产管理的水平。要衡量企业是否有效在交付周期方面取得了进步，一般需要考核生产前置期 （lead Time） 的影响。生产前置期可以理解为从接到订单到交货的这一段时间，也可以理解为从产品设计到生产、物流销售的过程。从这个指标能够反映出企业按照客户需求交货的能力。

因此，企业要达到更好的客户满意水平，就要缩短交货周期。要缩短交货期，就要缩短生产前置期，缩短最小的生产批量，从而达到交货周期的缩短。

生产方式：主要包括拉动式生产和推动式生产两种不同的生产方式。判断生产组织的方式是拉动式生产还是推动式生产，主要从时间的角度来判断。

拉动式生产是丰田生产方式的基础要素之一，它是相对于推动式生产来说的。所谓推动式生产，是指前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工。那么，相对应的，在拉动式生产中，是后一作业根据加工和装配的需要，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、进行拉动式生产的工具，其实也是对于何时开始生产的指令。

观察推动式生产和拉动式生产，其本质是对于生产时间的安排，即在哪个时间点开始生产。拉动式生产的生产开始时间是由下工序决定的，下道工序是上道工序的客户。在推进式生产中，生产开始时间是由上工序推动的，不考虑下一工序当时是否需要。如图5所示。

采取推动式生产方式，容易产生大量的产品库存和在制品库存。而拉动式生产因为完全按照客户的要求进行生产，因此所产生的成品库存和在制品库存就很少。

要实现拉动式生产，要求供应商能够更好地按照时间的要求进行配送，不早也不晚。同时要求生产企业对于生产计划有比较精确的预测，本身有灵活的生产组织能力，如为了实现品种多样化的需求满足不同的客户订单，要求企业能够展开单件小批量生产，这样就要求企业能够克服由于更换产品而引起的生产停滞，如开展快速换线、快速换型等工作。

生产过程管理与时间

根据图4可以看出，按照生产过程的时间顺序，可将交付周期进一步细分为生产准备时间、加工与组装时间、库存时间、物流与交付时间四个部分。

生产准备时间管理

生产准备时间即在正式生产之前的准备时间。首先，要准备原材料。需要向供应商发出采购通知。供应商响应后，到组织生产前收到原材料这段时间，是采购的前置期（Lead Time）（L/T）。前置期在生产、物流、采购、交付等各个阶段都会存在，一般情况下属于管理上需要努力缩短或消除的时间。

材料到位后，就要组织计划、人员、机器等统筹安排，组织生产。

通常情况下，生产准备周期与采购时间最长的零部件相关。因此，要特别注意采购时间最长的零部件的备货安排，以免个别零部件的缺位影响整体的生产进度。虽然一般情况下，以丰田生产方式 （TPS） 为代表的拉动式生产，要求完全按照客户实际订单进行生产，但是在实际的生产安排中，很多情况下要求企业能够根据以往客户订单的波动特点，以及对于目前市场形势的预测，尽量准确地预测到当前的市场需求。另外，也尽量提高设计能力和水平，减少非标件采购，降低采购周期。

加工与组装时间管理

加工过程实际上是人的劳动时间、机器运转时间等的总体均衡的过程，也是尽量充分利用有效工作时间的过程。

生产加工过程可进一步分解为各种零部件的生产加工。零部件加工过程主要是人、机器配合完成的。在进行零部件加工时，主要的时间考核指标是CT（周期时间）。在产品组装时，主要的时间考核指标是节拍时间TT（即生产一件产品需要的时间）。CT和TT决定了在生产加工过程中的效率。

要提高生产加工效率，企业一方面要优化生产的节拍时间（TT）。优化不是越快越好，而是指节拍时间要与客户的需求节拍保持一致。此外，还需要关注尽可能地缩短或消除过程中的等待时间，如机器加工时，操作人员等待，操作人员作业时，机器等待。如果逐步消除这些等待，使机器运转时间和人的作业时间尽量重合，就会缩短CT，改善作业效率，如图6所示。

库存时间管理

库存是影响企业成本的重要因素。其时间要素的指标主要是库存时间，表现在结果指标上是库存周转率。精益生产的要素之一就是尽量减少库存时间。库存分为两种，一种是成品库存，一种是在制品库存。要减少库存时间，主要是要尽量按照拉动式生产的要求，按照客户的需求数量进行生产，数量不多也不少。减少在制品库存，主要是按照生产的节拍，采用平准化生产，减少瓶颈工序。

物流与交付时间管理

物流过程也是影响企业交货期的重要要素。鉴于此，很多运输成本高的企业，都会选择靠近原材料中心或者客户市场。否则，长物流时间带来的效率降低和成本提高，将使企业生产总成本大大提高。要减少物流时间，同时又要控制物流的成本，就要推进准时化的物流管理，即物流和成品出厂的时间安排一致，减少成品的库存。

综上所述，在现场生产、质量控制中，时间是一个非常重要的管理要素。5MTE提出的人、机、物、时、法、环、测七要素模型，有助于管理者在对现场管理进行思考时，把时间作为企业最重要的资源之一，对时间这一要素有足够的重视和考虑。同时，也有助于减少企业由于等待（如机器等待、人员等待）造成的各种浪费，提高人员和机器的利用效率，从而降低物流和库存成本。

赵海峰：北京爱伦凯尊咨询公司高级合伙人，西安交通大学兼职研究员，高级工程师，第一个现场管理国标《GB/T29590企业现场管理准则》起草人之一