互联网时代的领导力转型

前几天和一个正在创业的学妹聊天，学妹生于80年代，清华大学本科，曾任职华尔街，去年回国创立基于移动互联网的公司，一年时间即做得风生水起，吸引了不少优秀的85后和90后加盟。

我问她在公司里如何做管理，她说：不管理就是最好的管理。我很好奇，追问在企业中管理者最重要的工作是什么？她回答：和他们（伙伴们）平等对话，放下管理者的身份，做好服务员。我继续问，对于小朋友的目标设定、跟进、评估、考核做不做？她回答，只做指导和纠偏，其他都不做。我更加好奇，既然没有管理层级和权威，如果有个性的80后、90后不接受你的纠偏呢？她说，因为我们都是一样的，所以他们大多还是接受的。我又问，给年轻的个性员工做管理既要保持创新又要避免失控，对于管理者最大的挑战是什么？她回答，没有挑战，就是把自己变成90后，跟他们一起玩。

短短的一个对话，给我很大的冲击。今天，每个企业都受到互联网的冲击，几乎每个企业都在主动或被动地进行着企业发展方向、商业模式、盈利模式和产品线的转型。但是，在给企业做转型咨询的过程中我发现，转型的很大困难其实来自于包括一把手在内的企业管理层的领导思维和行为方式的转变。无论管理者如何喊破嗓子要变、要用户导向、要拥抱变革等等，只要管理层对待员工、对待团队的领导方式与过去没有太大变化，“人”无法实现转型，企业转型始终还是一句空话。

管理模式的显著变化

从近几年成功互联网企业的崛起，我们可以看到企业的组织形态已经发生了非常深刻的变化。这种变化已经从互联网企业蔓延到国内各类企业，它们体现在以下几个方面。

第一，从寻找人力资源到寻找最优秀的人才。过去，我们会招聘很多相对平凡的人从底层做起，带队伍是管理者非常重要的工作。而在互联网时代为了占领先机，适应敏捷研发、快速迭代的节奏，找最聪明的人、做出不同凡响的事成为组织建设的一个非常突出的变化。《参与感》一书中说，小米的做法是“用最好的人，研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个”。推出《纸牌屋》的奈飞（Netflix）公司的理念是，“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作”。

第二，组织从不透明半透明到最大化的公开透明化。传统企业之所以不透明大概有三个担心，一是财务透明而利益分享不均怕人心涣散；二是公司业绩透明怕不好的方面会影响军心；三是战略透明而太多人参政议政会影响执政。互联网时代的透明化恰恰是团结每个个体最重要的手段。联想集团在多年前就开始定期将公司财报、业务进展如实向公司所有管理层公布，在战略上更是让全员参与进来，用各种沟通方式将战略精准地传递到每一位员工，让员工充分感受到被尊重。小米将开放透明做得更加彻底，从产品立项、开发到上市、推广，整个过程都邀请用户参与进来，从内到外建立了一套开放透明的用户参与价值链。被看做下一个有可能成为百亿级的互联网公司《今日头条》CEO张一鸣认为，让每个人的工作透明就是最有效的管理，也是最好的检查和监督。

第三，从自上而下的金字塔结构变为扁平化、小分队结构。扁平化、少层级意味着信息的快速到达、快速反应与决策，从客户到决策者没有明显瓶颈；小分队意味着突破已有的固定组织形态和思维模式，在风险可控的情况下独立进行产品立项、试错、复盘和快速迭代，在企业内建立多元的创新分支。如果没有独立小分队的管理机制，没有基于一个想法在小团队内积极试错的开放系统，微信这个产品也许根本无法产生。华为CEO任正非不久前在公开讲话中提出“华为已经从过去中央集权变阵，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。”

第四，从1+0+0的龙头式决策模式变为1+1+1的合伙人联盟模式。传统企业强调的是1+0+0的龙头决策和整个团队的高效执行模式，它的效能在于打头的1，如果1错了，后面的0就变得无效。互联网时代则更像是1+1+1……的愿景驱动和团队成员的共同创造模式，每个人都是参与者和创造者，管理者所做的不再是管控和监督，而是激发和连接，不是把人磨平搓圆，把特立独行的人赶出组织，而是要找到这样的人并让他们的特别之处更为发光，管理者只是进行必要的风险管控并留住人才。所以，建立合伙人联盟成为互联网时代组织发展的新趋势，也是人力资源管理要应对的新课题。1+1+1的合伙人机制不仅在互联网企业，在传统企业内部也在积极推行，例如张瑞敏在海尔推进自组织经营体，郁亮在万科“变职业经理人为事业合伙人”，等等。

从这四个变化可以看到，在互联网时代，“人”的重要性超过了以往任何时代，每个个体的价值也超过了以往任何时代，以人为本已经不再是一个口号，而成为企业生存和发展的核心原动力。

面对这样的变化，管理者该如何应对？如何才能吸引、团结并发挥好最优秀的人才？如何在扁平化、大量独立小组织间建立起协同和高效？如何在开放透明的环境下激发自驱动力、建立高绩效？如何推动合伙人机制在企业中的实现？过去，以自上而下的多层级管理为核心的垂直领导力显然已经无法满足这样的需要，平行领导力应运而生，它将是互联网时代最重要的领导力转型方向。

平行领导力

平行领导力，就是在平等、非借助权力的状态下，用企业的愿景和价值观、个人的情商和性格魅力、良好的沟通协调等方式推动团队向前发展并有效完成既定目标的领导能力。相比垂直领导力，平行领导力不太依赖层级和权威，而更依赖领导者的感召力和凝聚力。

从下面的表格和图形可以看到，平行领导力非常符合互联网时代的变化，满足了企业内部和作为企业用户的80后、90后的平等参与诉求和去权威化、去中心化的诉求。那么，平行领导力包括哪些能力？

1、 开启未来的能力，用愿景和使命去连接聪明人。最优秀的人不会长期为某个人的目标而工作，也不会趋于权势和短期的利益去干活，但他们会为一个充满挑战和无限可能的未来去百分百地投入。拥有平行领导力的管理者，需要着眼于未来，无论对组织还是个人，都能不断开启梦想和愿景，让团队人员站在未来看现在，知道未来自己到底想要在一个怎样的组织，成为一个怎样的个体，产生什么与众不同的价值，创造出怎样与众不同的产品，从而驱动自己自动自觉自发地努力奋斗。可以说，他是个造梦者，也是个梦想引路人。马云提出让“天下没有难做的生意”的愿景，就是一个典型的连接多方的平行领导力体现。

2、 创造积极的能力，让团队始终保持正向思维。在互联网时代，因快易产生浮躁、负面的心态，此时，平行领导者需要帮助团队成员在整个职业过程中保持积极正向的思维模式和敬业行为，不断走出工作过程中可能产生的负面情绪，始终以积极心态去面对挑战、面对竞争、面对未来。

3、 以身作则和行为的一贯性。据一份报告显示，GOOGLE每两年都会让下属对自己的老板进行一次反向反馈调查，调查涉及12-18项指标，GOOGLE在收集整理反馈意见时发现，领导者必须具备可预见性和一贯性，只有这样，他们才不会成为员工的路障，员工才有把握在特定的条件下随心所欲，不用担心老板突然跳出新的想法来插手自己的事。在互联网时代，具有平行领导力的管理者应更注意用自己的行为去说话，保持自身行为的一贯性，通过以身作则和始终如一的行为让员工感受被引领、被驱动，让自己的可预见性为团队创造更大的自主空间和试错空间。

4、 有效倾听和总结的能力。FACE BOOK的COO桑德伯格在《向前一步》中说到，在很长的时间里她都努力锻炼自己在开会的时候不说话，而是去倾听，一段时间下来发现，她和团队的关系更好了，团队的成长也更大。倾听包括三个层次，表面的倾听，只听自己想听的；结构的倾听，听到事情的整体架构；深层的倾听，通过音调、表情等听到他人的内心感受和情绪，听到语言背后的真意。面对充满颠覆精神和创新精神的80后、90后，倾听会成为领导团队中最具有推动力的能力。同时，相比自上而下、一以贯之的垂直领导方式，平行领导在达成共识和管理推进上会更加民主，因此总结归纳就十分重要。领导者需要及时总结归纳、及时反馈、及时建立共识，以确保团队在每次的头脑风暴后的效率和成果。

5、 启发式问询的能力，用提问代替回答。在过去的垂直领导情形下，下属习惯于听从老板的指令，领导者习惯于当下属有疑问时立刻给出答案，这样的结果往往是领导者和下属之间没有清晰的责任界定，最后的结果也很难有效评估。在互联网时代，让员工在工作中积极探索和思考，并自觉地形成行动方案，领导者的启发式问询的能力就变得非常重要。最典型的问题是：你为什么想做这个事情？这个事情对你为什么这么重要？如果真的做到，结果与现在会有什么样的不同？如果经过3年甚至5年很多人都能因为它而获益，那是因为什么？你想怎么去开始第一步，还有呢？

6、 激发和鼓舞他人的能力。传统企业的管理者习惯于挑毛病拍砖，员工刚按自己的想法做了个开头，就被上级数落一通，反倒是什么都不做就不会出错。在互联网时代，如何保护员工的创造力，并让创造力转化成商业成果才是最重要的。具备平行领导力的管理者需要善于捕捉员工每一个亮点进行鼓励，并让人看到亮点背后的原因，同时开阔地展望这些亮点可能给自己、给组织甚至给全世界带来何种不同，从而激发出最大的自驱动力和创造力。当正向的激励失效时，平行领导者也可以用挑战式的激发来促进人的动力，但语气背后是对对方的信任和支持，比如：你确定你真的可以做到吗？

从以上六种能力可以看到，平行领导力有一个非常核心的着眼点，即人性和人心，这也恰恰是互联网时代各种喧嚣背后最深刻的本质。技术的高度崛起是为了满足人文的高度追求，只有用心去信任、激励、倾听、陪伴，创造积极与愉悦，才能有效连接、实现自驱、跳出可视的边界，不断跨越企业的目标，去追寻极致且改变世界的愿景。

难点和解决方式

很显然，平行领导力将有效匹配互联网时代1+1+1合作模式的连接需求，和对最优秀人才的团结与激发。相比垂直领导力的一以贯之和高效执行，具备平行领导力的领导者也存在它的挑战，比如，当团队中自驱动力强和自驱动力弱的人在一起，如何保证自驱动力弱的人也能产生高绩效？当个体的独立思想过多，每个人都想去实现自己的价值，如何保证公司整体的价值和目标的达成？当指挥中心过多，如何保证企业整体方向？如何选择真正适合做合伙人的合伙人联盟？

对于这样的挑战，发展平行领导力的领导者往往还需要具备足够的远见，创造良好的文化体验，并且能够有效地运用互联网思维去优化管理工具。

1、 远见。在平行领导力下，领导的作用远大于管理的作用，对人的影响力远大于对事的管控力，因此只有具备足够远见的领导者推行平行领导力才足以团结优秀的人，使他们围绕在身边，并且为他的梦想所驱使，把自己的梦想统统装到里面。“让天下没有难做的生意”，这个梦想看似妄想，但确实触碰到了很多人的痛点，为这个世界的平等、平行发展起到了很好的驱动作用，马云则看到了互联网时代的商机和发展趋势，这种远见将很多优秀的人团结在阿里巴巴的身边，最终成就了阿里巴巴模式。

2、 创造体验。对于在互联网时代如何吸引人才，今日头条的张一鸣说，除了福利和期权，还有愿景和体验。能够创造良好的文化，提供良好的文化体验，员工自然愿意在这样的公司长期发展下去。

3、 用互联网思维发展管理工具。发展平行领导力更强调领导的作用，但并不意味着不要管理，而是要升级管理工具，让管理更匹配扁平化、网状式的组织架构，比如：管理透明化，将每个人的目标和进度通过IT系统或特定的看板可视化、公开化，从而产生团队的压力和自我管理的力量。管理游戏化，在目标达成上设置闯关游戏，并邀请他人帮助闯关，提供协同支持、资源支持、设置啦啦队支持，等等；或者建立团队间的竞赛，以游戏的方式建立竞赛规则，在竞赛中建立自驱动力。管理互动化，腾讯学院就用产品经理的思维来做培训，让员工充分参与到培训课程的制作中，让员工自己设计、自己演课程，并对课程结果进行点评和排序。

在推进平行领导力的过程中，一定还会出现各种难题和挑战，这也对今天的人力资源提出了新的课题。当然也有人直接提出互联网时代不需要专职的人力资源管理，因为每个领导者都在做着人力资源管理，人力资源已经成为战略管理层最重要的事情。随着互联网时代的各种变化，一切都在解构和建构中。我们可以看到，在一定时期内，平行领导力不可能完全替代垂直领导力，在专业部门内垂直领导力仍然可能比平行领导力发挥更有效的作用，但如果一个企业从现在开始不去直面时代的变化、不对以往的领导力进行转型，不去培育和发展平行领导力的各种能力和行为方式，那么这个企业很可能在内部就丧失了参与未来对话的机会和能力。

吴玲伟：北京爱悦达管理顾问有限公司总经理