建筑企业海外项目人员管理研究

雷敏　贾天宇

作者简介：雷敏（1982-），女，湖北武汉人，经济师，大学，研究方向：人力资源管理。

摘要：随着我国建筑企业的发展，海外项目日益增多，也带来了海外项目人员管理的问题。为了解决该问题，本文从属地化管理、薪酬管理和项目管理模式三方面进行阐述，并提出了相应的建议。

关键词：建筑企业；管理；属地化；薪酬；项目

随着我国基础建设的逐渐饱和，为了保证发展，国内诸多建筑企业均实施了“走出去”战略，与此同时，越来越多的海外项目带来众多海外项目人员管理问题，严重影响了企业的进一步发展。对海外项目人员管理问题而言，属地化管理、薪酬管理及项目管理模式是其主要部分。基于此，笔者针对这三点进行阐述，并就如何加强海外项目人员管理提出了相应的对策和建议。

一、海外员工属地化管理

海外项目属地化管理，指企业在国外经营期间，按照国际法律法规和当地制度对海外项目进行经营管理，从而规范其其外部经营和内部管理，提高企业在当地的市场竞争力，保证其长远发展。属地化管理主要包括经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等，本文主要探讨员工属地化管理问题。

开展员工属地化管理，可以起到降低项目人工成本；减少人员空缺等多方面的作用，但也会带来种种问题，如：文化差异使得当地居民产生对立情绪；当地员工技术水平较低，制约了属地化的进程等[1]。为了解决上述问题，可以从以下四个方面着手：

1. 依法管理，完善管理制度。在海外员工属地化管理工作中，管理者应充分借鉴国内外的先进管理模式，完善企业属地化员工管理制度，严格按照当地法律法规对当地员工进行管理。

2. 转变思想，加快员工属地化进程。在我国建筑企业海外施工管理经验普遍有限的情况下，管理者更倾向于使用中方的技能人员，这必然限制企业的发展。因此，必须转变思想，加快海外项目员工属地化的进程。

3. 加强沟通，建立和谐雇佣关系。在项目管理上，管理者应全面考虑问题，将中方与外方员工同等对待。同时，由于中外存在巨大的文化差异，必须尊重当地风俗习惯，加强与外方员工的沟通，从而建立起平等、和谐和稳定的雇佣关系。

4. 加强绩效考核，规范管理流程。我国建筑企业目前进入的国家以发展中国家为主，集中在亚非拉地区。受到经济、文化发展水平的限制，外方员工普遍存在技术水平和能力素质不高的情况。为了保证项目进度和长远发展，海外项目部必须加强绩效考核，建立严格的考核办法来提高外方员工的劳动效率。

二、外派人员薪酬管理

作为海外项目部的管理和技术骨干，外派人员的工作状况直接影响到企业的全球战略和可持续发展。因此， 外派人员的薪酬制度直接影响到外派工作的成效。对我国的建筑企业来说，由于海外项目仍处于国际化初始发展阶段，在具体制定薪酬体系时可采取以下方针：

1. 薪酬体系制定原则。为充分调动派往海外机构工作人员的积极性，设计外聘人员薪酬体系时应遵循以下原则：（1）效率优先，兼顾公平；（2）以岗定薪；（3）按绩定酬；（4）分类管理，规范统一；（5）控制成本，提高效率[2]。

2.薪酬构成模式。为了达到激励外派人员的目的，外派人员的薪酬应涵盖货币性收入、非现金福利、即期收入和远期激励收入等[3]。因此薪酬的构成模式为：“岗位工资+绩效工资+地区津贴+福利+特殊奖励”。

（1）岗位工资。岗位工资为固定薪酬部分， 是以岗位级别为基础制定， 根据员工岗位等级和所在项目的薪点值进行指定， 按月发放，体现薪酬的基本保障职能。

（2）绩效工资。作为外派人员的浮动收入， 绩效工资与外派人员的工作业绩和所在岗位等级紧密相关，根据员工的岗位、绩效工资比例系数和绩效考核系数确定， 体现薪酬的激励职能。

（3）地区津贴。地区津贴根据海外项目所在地的人文、经济和自然环境等确定的特殊津贴，风险越高、环境越恶劣的地区津贴越高。

（4）特别奖励。特别奖励是指对海外项目员工业绩突出者所发放的奖励，体现了薪酬的激励职能。

（5）保险与福利。保险和福利是为保障外派人员的人身安全等设立的，参加国内的社会保障制度，同时按照项目所在地的要求参加当地政府及监管部门组织的各项社会保障。

三、海外項目管理模式

海外工程项目管理是指按照客观经济规律和各项法律法规对海外工程项目建设进行有针对性的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。海外项目管理模式主要包括以下六种：

（1）传统项目管理模式。简称DBB模式，是国际上最为通用的项目管理模式，以世行、亚行等贷款项目合同条件为依据的海外工程项目均采用此种模式。

（2）设计-建造模式。简称DBM模式，是指项目确定后确定唯一的工程实体负责项目的设计与施工，因此设计-建造承包商不但需要负责设计成本，还需要负责施工成本。具体实施过程中，承包商可以采用竞争性招标的方式选择分包商，还可以本公司自己承担项目的工程建设项目。

（3）建筑工程管理方式。简称 CM 方式，是指项目业主雇佣专业的、经验丰富的咨询人员实地参与到项目中，负责整个项目的设计和施工过程的管理。

（4）项目承包模式。简称 PMC 模式，是指业主聘请专业项目管理公司对项目进行管理，根据需要项目管理公司可以代表业主对项目进行全过程或阶段性的组织实施进行管理。由于承包商在项目的各个阶段，如设计、采购、施工等职责范围和参与程度不同，可以根据自己的需要聘请相应的管理公司，因此PMC 模式较为灵活。

（5）建造-运营-移交模式。简称 BOT 模式，是指政府放开本国的基础设施建设和运营，根据需要选择合适的公司，签订协议由该公司负责建设、建成后的运营及偿还贷款，协议期满后再将项目交还政府。

（6）供应链模式。又称Partnering 模式，是业主、承包方、设计方、供应商等各参与者为了满足自己的长期需要，取得最大的资源效益，彼此之间进行合作，实现未来的竞争优势。该模式必须建立在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上，突破了传统的组织界限，因此必须充分考虑各方利益，通过建立工作小组的方式进行及时沟通，以避免争议的发生[4]。

对我国大部分实施海外战略的建筑企业来说，虽然通过实施“走出去”战略取得了一些成绩，但以往都是通过组建一个临时性部门对项目进行统一协调管理。随着企业的快速发展和大型工程项目增多，对工程管理专业化水平等要求也越来越高，因此仅仅依靠传统项目管理方法已不能满足企业发展的需要，必须对原有的项目管理进行完善，具体可以采取以下方式：

（1）推广 PMC 模式。在国外，经过多年的发展PMC 管理模式已成为一种成熟的工程管理模式。采用该模式时，绝大部分的项目管理工作都由项目管理公司负责，业主仅需保留小部分的基建管理体系处理一些关键问题。因此，大力推广PMC 模式，不仅有助于提高整个项目管理的水平，还可以达到帮助业主节约项目投资的目的。

（2）发展PMC-Partnering 组合模式。发展PMC-Partnering 组合模式充分发挥PMC模式的灵活性和Partnering 模式的长远性。业主与 PMC总承包商建立起长期合作伙伴关系，既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观和微观两方面进行完美结合，最大限度上使业主和各参与方获利，达到“双赢”的目的，所以是一种较好的管理模式。

目前，海外市场竞争越来越激烈，项目复杂度越来越高，跨国家、跨地域化成为其明显的特征，这就迫使中国的建筑企业必须不断优化，提高自身的管理水平和能力，提高企业竞争力。通过加强海外员工属地化管理、加强外派人员的薪酬管理、改革和完善海外项目管理方式来保障企业海外战略的实施，进一步加快企业开拓海外市场的进程！（作者单位：中交武汉港湾工程设计研究院有限公司）

参考文献：

[1] 范冬丽，王宝忠，郑海鹏. 海外项目员工属地化管理探索[J].交通企业管理，2013年第6期.

[2] 姚瑞菁.跨国公司外派人员薪酬管理探讨[J]. 现代商贸工业，2008 年第 12 期：178-179.

[3] 尹红莲.外派人员的绩效评价分析[J].现代商贸工业，2010（4）： 122-123.

[4] 张娟.工程项目管理组织模式研究[J].企业技术开发（下半月）.2009，28（8）： 97-98.