数字传媒时代的危机媒体应对

赵元恒

我们所处的数字传播时代，各种社会化媒体和自媒体迅猛发展，媒体的边界日趋模糊，海量信息在这种环境下被不断加速并放大，各种影像和文字信息时刻冲击着我们的视听感官。同时，数字传媒的高速发展也为企业的危机应对带来了更加艰巨的挑战。危机的利益相关方从来没有像今天这样要求企业迅速对危机做出响应，并采取果断的应对措施。

本文从数字传媒时代企业危机媒体应对所面临的新挑战入手，深入浅出地阐述了危机媒体应对的指导原则，并依据我多年的实战经验，旨在针对如何做好危机应对及其准备工作给出一些务实的建议。

媒体环境的变化，带来空前的挑战

当下，企业前所未有地感到危机媒体应对准备时间的短暂。近期的一项研究结果显示：28%的危机在事发1小时内进入国际传媒，而在24小时内这一数字则超过60%。研究同时揭示：企业平均需要21小时对危机做出任何像样的媒体沟通。因此，在危机爆发之初的20多个小时里，或企业发声之前，绝大多数企业完全丧失了危机媒体应对的主导权和话语权，任由媒体评说。此后，企业也只能跟随媒体业已设定的话题消极应对。该项研究清晰地告诉我们，数字传媒时代危机响应速度的重要性。

与此同时，企业倍感危机媒体应对准备严重不足。在过去的一年中，全球发生了一系列引人瞩目的危机。在这些危机中，企业的高级管理层一次又一次地被广泛批评危机应对能力低下。而在许多情况下，这些企业拥有危机管理体系和危机应对政策。此外，企业高层也曾确认上述体系和政策是经过检验的。人们不禁要问：问题出在哪里？

纵观以上两大挑战，不难看出解决问题的出路却是十分一致的，即在数字传播时代，企业必须及时做好危机媒体应对的准备。那么企业如何才能实现这一目标呢？本人基于多年作为企业新闻发言人的实战经验，尝试着从发展的视角，把在新媒体时代如何降低企业风险和提高企业危机媒体应对能力的观点、建议与大家分享。

端正态度，做好思想准备

谈到危机媒体应对的准备，首先是思想准备。不同企业对危机有不同的定义。然而，企业界的基本共识是：那些无论是在企业控制范围之内，还是在企业控制范围之外，能够给企业的声誉和正常生产、经营带来重大影响的突发事件都可以称其为危机。从类别上看，危机大体上可分为：重大自然灾害、突发公共卫生事件、工业事故、财务危机、重大环境和产品质量事件、公众群体事件、合规经营、企业领导人行为不端等等。

危机管理分为事故本身的应对和媒体应对，即危机媒体沟通。本文重点探讨危机媒体应对。在危机媒体应对中，企业所面对的首要课题是，明确危机媒体应对的指导思想，即危机媒体应对的基本态度和沟通方式。无论置身何种产业，无论企业大小，危机媒体应对的基本态度必须是：积极应对，通过坦诚的沟通赢得公众的理解，把危机对企业的影响降低到最低水平。坦诚沟通的核心是：开诚布公，不掩盖事实，不主观猜测，不逃避、不推卸责任。

在我多年的培训经历中，有些企业对坦诚沟通持不同看法，特别是当事件涉及当事企业的经济利益或赔偿责任时，质疑这是否符合企业的最大利益。这些企业需要懂得，危机爆发时媒体和公众关心的焦点是——什么时间，什么地点，发生了什么事件，事件对人员的生命财产和环境带来了什么影响，企业采取了什么措施，事故的原因是什么。

企业还需要明白，危机中的企业绝非信息的唯一来源，你不说有人会替你说，尽管不乏猜测或主观武断。危机事件的目击者、质量安全监督部门、业内专家、社区邻里、媒体、乃至当事企业自身员工都可以对企业之言证实或证伪。现实生活中，危机源自本企业员工爆料的案例数不胜数。尊重事实，坦诚沟通是危机媒体应对中企业不可推卸的责任和义务，是企业必须恪守的根本原则和道德底线。丧失了这个原则和底线，任何应对准备都是徒劳的，毕竟事实胜于雄辩，纸是包不住火的。面对危机，企业必须在实事求是、主动应对和敷衍遮掩、被动挨打之间做出抉择。孰是孰非，不言自明。

随着现代企业治理制度的建立，不少企业，特别是大型企业都建立了新闻发言人制度。但有了岗位并不等于有了能力，尤其当企业的机构设置不能使新闻发言人获得企业的决策信息。在危机发生时，新闻发言人不能及时掌握危机现场瞬息万变的真实信息和信息的更新，危机新闻发言人与危机动态信息相脱节。新闻发言人承受着来自各方的巨大压力，仓促上阵，说官话、套话、空话，失去媒体和公众的基本信任，另人贻笑大方。那种“至于你信不信，我反正信了”的尴尬场面至今仍为业界津津乐道。面对危机，掩盖事实，混淆视听，推卸责任，怨天尤人，再有经验的新闻发言人也注定要失败，终将至企业于更加深重的信任危机。现实生活中，因重大信任危机而危及企业生存的案例更是不胜枚举。

立足风险管理，做好“软硬件”准备

上文中提到研究還指出，53%经历危机的大企业股价在一年后仍未能恢复到危机爆发前的水平。由于危机对企业的杀伤力，危机媒体沟通在企业界无不给予极大的重视。相当数量的企业制定了媒体应对流程，并根据企业的风险程度，编写各种危机情景，定期模拟演练，以确保应对团队具有充分的准备。企业在危机应对方面的准备包括两个方面：系统准备和人员准备。其中系统准备又包括应急预案准备和组织准备。

系统准备是指企业危机应对响应体系的建立。应急预案要明确应急事件的分类，面对各种事件，企业的响应策略和所扮演的角色、响应级别、人力和物资资源所在，内、外部应对资源的动员调度权威和方式，各级事故的逐级上报制度，对外沟通职责和程序。

组织准备系指应急组织架构，该架构要明确危机应对指挥系统和人员职责。由于应急是一种非常状态，企业应急团队通常具有正常生产和应急响应的双重职能。因此，只有职责清晰，才便于检查落实应急团队成员是否做到应知应会，不挂空挡。在小企业，一个团队即可实现全覆盖，而在大企业里，通常分三级设置，即现场应对团队、业务板块支持团队和集团高层支持团队。企业无论大小，危机应对组织架构简单实用就好。

在人员准备方面，事故应对岗位通常包括：总指挥、内外沟通、法务、人事、运营、安全、环保等岗位。在危机媒体应对中，由于需要面对媒体，总指挥和新闻发言人岗位显得尤为重要。宣传及新闻发言岗位的人员需要经事前授权培训，掌握危机发生时内外资源联络流程，媒体和公众关注的焦点，明白如何准备新闻稿，特别要具有预判和驾驭敏感话题的能力。

相对于系统准备，人员准备要复杂得多。首先，企业再也无法假设企业是信息的唯一来源。因此，在进行任何外部危机沟通之前，企业必须进行有意义的内部沟通，确保企业中可能的对外接口都清楚自己应扮演的角色，不能有盲区，尤其是接线员、销售和客服团队。如果任何人不能面对媒体，他们必须被提前告知谁能，联系方式是什么。任何来自企业的“不知道”，“不清楚”，“无可奉告”或主观臆断及推脱的说辞，只能说明该企业应对体系的不健全和不负责任，都是不可接受的。

作为定期培训的重要组成部分，应急团队各岗位要针对不同危机的真实风险和情景进行定期培训。培训所设计的情景要客观真实、实战化，有什么风险就演练什么，必要时启动外部资源，进行压力测试，以获得真实的临战效果。这一点说得容易，做到难。因为我深知，让企业领导模拟渎职腐败，让主管生产的领导演练责任事故或质量欺诈，让财务主管演练财务造假是多么艰巨的任务。然而，平时危机应对培训脱离实际，甚至沦为打分划钩的过场游戏，一旦危机降临，管理者难免发现企业的应对预案毫无实际价值，同时显现出危机管理体系和危机应对培训关键时刻失效的问题所在。

此外，企业切不可轻视问题或议题管理（issue management），管理不善的问题往往会发酵升级为危机。例如：企业用工制度，同工同酬，加班费的支付，工会问题，照章纳税等等。这些貌似轻微的小问题，却涉及合规经营和企业的价值取向，万万不可小视。