浅谈房地产全面预算管理现状及解决对策

裴振营

摘要：在房价步入滞涨，土地、建材、劳动力等成本不断上升的情况下，房地产行业利润率下滑明显，彻底告别了拿地就能赚的“黄金十年”。同时，房地产市场供需发生了重大变化，商品房不再短缺，房地产企业之间的竞争也越来越激烈。在这样的背景下，房地产企业只有通过加强过程控制以及加强对成本的管理才能够继续发展下去，因此，房地产行业强化对预算的管理就显得十分重要。本文主要针对我国房地产在全面预算管理中存在的一些问题进行分析，并提出有效的解决策略。

关键词：房地产 预算管理 现状 解决策略

全面预算管理作为现代企业管理的一种重要手段，对提高企业内部管理水平和促进企业长期发展，有效提升企业的核心竞争力有着十分重要的意义。

1 加强全面预算管理的必要性

就房地产行业而言，随着近几年我国房地产行业的快速发展，国家宏观调控政策的不断出台，企业间的竞争越来越激烈。

就房地产企业而言，一方面由于土地垄断和一级土地开发成本上升的原因，土地成本在近十年来呈现只涨不跌的趋势；其次，建筑材料、劳动力成本也在不断上升，尤其是随着人口“红利”的逐年消耗，人力成本上升明显；再次，由于受到国家宏观调控政策的影响，房地产企业上市募集资金受阻，银行方面收紧了房地产领域贷款，监管层加大了对房地产信托贷款监管，房地产行业的有些融资途径明显变少，再加之售房销售缓慢，资金回笼较慢，房地产企业融资成本大幅上升，尤其是中小房地产企业通过房地产私募基金和民间高利贷等途径获取的资金成本更高；最后，随着房地产行业的十年快速发展，房地产市场发生了巨大变化，在房价进入瓶颈阶段的同时，销售难度加大，营销费用和管理费用随之上升。

面对房地产行业竞争日益加剧、行业成本大幅上升及利润率下滑的现实，房地产企业要想生存发展，必须加强房地产开发过程控制，强化成本管理，做好房地产全面预算管理显得越来越重要。

2 房地产企业全面预算管理的特点

房地产企业作为典型的项目运作型企业，项目周期长，资金投入大，除普遍具有的全面预算管理相关的特点之外，房地产行业也有自身所特有的全面预算管理的特点。

普遍特征：①全体性。企业的领导、各个部门机构的负责人，子公司相关负责人以及公司各个岗位上的工作人员都应该参与到预算管理中来。只有企业的全体员工都能注重并且积极参与预算管理工作，企业所制定的预算方案才能够很容易被工作人员接受，才能充分发挥全面预算管理应有的职能。②全面性。预算管理所包含的内容十分全面，包括投资预算、财务预算以及经营预算三个方面。预算编制和企业生产经营等许多方面都息息相关，将人财物以及产供销全部纳入预算范畴；③过程完整性。预算管理就是对企业的各种经营生产活动的事前、中、后的整个过程进行管理。

独特特征：①以现金流预算为基础。房地产作为资金密集型行业，现金流能否健康运转关系到房地产项目的顺利进行甚至整个房地产企业的生存发展，因此在一定程度上，对房地产企业来说，现金流的重要性要远大于会计利润的重要性。②以建筑工程的进度为节点。房地产业的开发周期相对较长，工程款结算往往按照工程进度节点定期进行结算，所以，建筑工程的进度节点是房地产企业年末会计进行核算以及检验年度预算的主要依据。③以工程项目为关键点。建筑工程项目的成本的内容相当复杂，容量很大，房地产企业的成本估算难以控制的特征直接决定了建筑工程项目预算的中心地位。

3 房地产企业全面预算管理的现状分析

3.1 缺乏全员意识。目前大多数企业认为，预算就是公司财务部门的任务，预算的控制和编制都是由公司的财务部门所承担的责任，甚至有的企业还认为预算就是公司的财务部门对资金支出进行控制和计划，从而導致全面预算管理在企业管理中的作用大打折扣。

3.2 缺乏完整的全面预算标准。由于房地产开发产品种类繁多，档次、品质高低不一，企业还没有形成适用于各种产品的标准以及预算定额，预算的编制具有很大的随意性，预算的准确性受到一定的挑战。

3.3 缺乏合理的编制预算依据，编制的预算实施效果欠佳。目前相当多房地产企业为了缩短工期，边修改图纸边施工，编制预算依据不足，论证资料太少，致使设计概算、图纸预算及最后的竣工决算之间差异巨大，大大超过当初估计指标，导致预算失去了应有的指导意义。

3.4 缺少健全的全面预算管理制度以及体系。现阶段，全面预算管理得到了大部分的房地产行业的认同，在实际的工作中也有具体的相关操作，但在企业内部没有形成健全的预算管理机制，致使房地产企业未能实现预算编制的目标，没能完成预算的监督和核查。

3.5 预算和会计核算分离现象严重。预算指标理论上应当在会计核算中得到实际的执行数据，可实际中预算仅为财务分析之用，与会计核算脱节。同时，预算编制与会计核算在归集方法上也存在一定差异，导致核算数据与预算实际执行情况之间存在一定的偏差，有时不能反应预算执行。

3.6 缺乏有效的控制与分析机制。房地产企业的全面预算数据来源于各个工作部门和相关市场，数据丰富，来源广泛，企业缺少相应的控制制度，企业不能按时获得预算执行数据信息，控制预算的执行有一定的难度，从而就不能及时、全面地进行预算分析。

4 优化房地产行业全面预算管理的解决策略

针对当前房地产公司全面预算管理中存在的一些问题，笔者认为，优化房地产企业的全面预算管理应该从以下几个方面出发：

4.1 树立科学的全面预算管理理念

①加强全面预算管理的权威性。全面预算管理要求所有的经济活动都以企业目标的实现为中心来开展。一旦将预算确定，必须要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

②增强全员意识，企业领导高度支持。房地产企业的领导者的大力支持、积极参与是全面预算管理进行的重要支撑；全体的工作人员必须统一标准和观念，积极参与到预算的执行和编制中来，能够加强全面预算管理的施行力度。

③强化预算全过程性、全方位性。预算实质上就是对房地产企业内部各个机构、各个部门的种种财务状况以及非财务的资源进行统一的分配、考察以及控制，从而使企业能够更加有效地协调与组织企业的生产经营活动，实现企业的既定目标。

4.2 建立健全的全面预算管理体系和管理制度

①建立健全全面预算管理体制。房地产企业应该努力强化全面预算任务的组织领导，制定出清楚的预算管理制度以及每个预算执行机构的职责权限、工作的协调机制以及授权批准步骤。

②做好全面预算的基础性工作。预算的基础性工作包含了原始记录、定量工作、预期价格、信息工作、标准化工作、计量工作、员工的教育培训以及规章制度等方面。基础性工作是完善全面预算管理的基础。

③建立标准。根据我国目前房地行业的特点、企业管理模式、产品类型以及定位、经验的积累和分析等，建立一系列完整的房地产开发费用、成本体系，做好数据储备工作。与此同时，在按标准执行的过程中，要不断对其进行改进、修订和完善，逐渐形成一个符合自身企业特点的成本、费用的定额标准。

④完善预算管理制度。包括预算管理的政策、措施、办法、要求等。针对企业预算管理中存在的问题，完善明确各责任主体的权利和责任、预算的预期目标及预算的编制、综合、复查、审批、执行以及控制等一套完整的全面预算管理制度。

4.3 不断改善全面预算管理的工作途径

①改善全面管理预算的编制方式。我国的房地产企业的预算编制方式应该由过去的“自上而下”，转变为“自下而上，自上而下”的多次循环的过程，形成的预算结果，经企业的领导层进行严格的审批后，逐级向下属部门下达并使之执行。

②完善全面预算管理的编制方法。目前，房地产项目的开发周期普遍长度为两三年之久甚至需要更长的时间，具有很多的不确定因素，预算的编制既要强调企业年度的总预算，对企业的年度资金状况以及财务状况进行反馈，还要重视房地产项目的预算，反映房地产项目的整体情况。项目预算要以年度预算为主心轴，反之，年度预算必须能够反映出房地产项目的预算执行情况以及执行中出现的问题，并使企业预算与战略目标互为关联。

③确立科学的预算编制所需的周期。由于房地产行業开发所需的时间较长，而政策变化的速度较快、具有相当多的不确定因素，投入了大量的资金，为确保项目所需资金，企业的资金预算在遵循项目预算编制的同时，应按年、季、月甚至按周进行资金预算进行编制。

④改进预算与会计核算分离现象。在执行会计准则的前提下，房地产企业设置二级会计科目时应充分考虑预算归集、考核的需要进行设置，并且归集方法做到一致，以便于既为会计核算之用，又为预算管理之用。

4.4 强化预算预警管理

①预算调整。预算一经批准，不得随意调整。由于市场变化、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当严格履行审批程序。

②设置预算预警控制的级别和指标。从预算的目标和预算执行情况间存在的差异来看，房地产企业应该设置预算预警指标的控制线，进行全面的监督和控制，并且使之与各个责任主体的绩效挂钩。

③例外管理。对于超出企业的预算以及预算之外的支出成本，要进行分析和论证，严格执行预算调整的审批程序，不得随意增减。

总之，房地产企业全面预算管理是一个系统工程，是企业管理的重要组成部分。企业应根据实际情况，形成自身所特有的全面预算管理机制，从而能够有效完成房地产企业的战略目标和资源整合的要求，进而提升企业的整体经济效益。