施工企业的成本控制分析

李玉霞

[摘 要]针对建筑市场竞争日趋激烈的趋势，施工企业应当采取必要的措施，实现对成本的有效控制，来强化施工企业的竞争能力。本文从成本控制原则出发，简述了施工企业的成本构成，并在此基础上从成本控制管理意识、成本管控流程、考核机制这三方面探讨了施工企业成本控制存在的问题以及改进措施，以期为施工企业成本控制改善提供一些借鉴。

[关键词]施工企业；成本控制；对策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.136

在施工企业中，加强对工程成本管理，不断降低成本，具有十分重要的意义。成本是施工企业在项目实施过程中各种费用的综合，是项目各个环节施工的基础，贯穿于项目管理活动全过程的每个相关环节。要实现对施工企业的有效成本控制，则要对项目施工过程中所涉及的每个相关环节进行成本控制。只有做好事前、事中、事后的成本控制，才能确保企业成本控制落到实处，提高企业效益，为企业的发展增添助力。

1 施工企业成本构成

施工企业成本主要是指在施工生产的过程中在一定数量的建筑产品之上所消耗的各种物化劳动以及其他劳动的货币表现。施工企业在其生产的过程中所产生的全部费用被称作是生产费用，是构成施工成本的重要基础。施工企业成本主要分为直接成本与间接成本这两大类。其中直接成本指的是为了完成工程所发生的、能够直接计入到工程成本核算对象中的各种费用支出。直接成本主要包括了人工成本、材料成本、机械使用成本等和生产直接相关的各项成本费用，能够根据原始票据直接计入到成本核算对象中。间接成本则是指的企业内部各个施工单位为了组织与管理工程施工所进行的全部支出。间接成本和施工生产的数量并没有直接的关系，而是和支付的时间长短有关系，不能直接计入成本核算对象中，主要包括了管理费用和销售费用。

2 实施施工企业成本控制的作用

施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的活动和物化劳动，消耗是建筑安装工程上的活劳动和物化劳动的总和，构成了该工程的生产费用。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本管理工作。

3 施工企业成本控制中存在的问题

3.1 成本控制管理意识不足

成本控制管理意识不强，对于施工企业成本控制管理的效果有着相当重要的影响。在部分企业中成本没有计划、不进行核算、不开展分析、不进行检查，使得各种规章制度也如同虚设。虽然配有预结算人员，但是责任并没有落实，工作也存在不到位的情况，财务、材料、合同、计划统计等各个部门的工作衔接不好，往往都只是有预算没有核算，没有具体的节超建议以及措施，即使是能够从结算上反映出项目盈亏，也很难清楚盈亏的原因。

3.2 成本管控流程不明确，制度缺乏可操作性

多数企业虽然对项目成本管理有一些规章制度，但往往比较空洞，口号性的东西比较多，制度不够细化，缺乏一套明确的可操作性强的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企业成本管理制度中有“要加强项目成本的事前控制”一条，但如何落实成本的事前控制，却没有可操作的详细规定；又如，有的企业的成本管理制度中提到“为有效控制要严格控制材料费的支出，要对材料的发料过程进行把控”和“为控制人工费成本，要严格控制里工发生”，但是，对如何控制材料的发料和如何控制里工，却没有设定详细的制度和流程。这样空泛的成本管理制度在项目成本管理中，能够起到的指导作用甚微。

3.3 缺乏完善的考核机制

当前在施工企业中，成本控制的考核体系还没有得到完善。主要是因为施工企业中的每一个部门的权责利分配还存在有待改进的地方，企业中的成本考核内容以及标准也没有得到统一，使得成本考核工作部能够体现出公正、公平，不能够真正发挥出企业的低成本优势。同时施工企业成本控制考核体系不完善还体现在没有中长期的激励机制上，这会在一定的程度上影响到工作的积极性，难以有效降低成本。

4 施工企业强化成本控制的对策

4.1 强化成本核算意识

责任制与成本核算制是强化成本核算的关键所在。而在这两项制度中，成本核算制度是重要的基础，如果不能够建立起来，那么施工企业的成本责任制就会流于形式。必须要让施工企业，特别是项目管理人员真正地认识到施工成本管理在施工企业管理中有着不可替代的重要地位。在注重施工进度、质量的同时，做好对施工成本的核算管理，进而能够获得较好的社会与经济效益。必须要保证成本核算人员在开展施工成本核算的时候拥有良好的独立性，特别是在当前的成本核算制度之下，需要更加注重发挥出成本核算人员的职能作用，提高他们的积极性，减少他们的限制。

4.2 细化成本管理制度，建立具体的成本控制流程

企业应结合自身实际，制定出一整套具体的可操作性强的成本管理制度和流程，使项目成本管理制度化、流程化，使每个岗位的人员都明确自己在成本管理中应做的工作和应起到的作用。成本控制流程可分为三大部分：事前阶段、事中阶段和事后阶段。

第一，事前阶段要求。项目开工之前，分公司应组织相关人员进行成本测算和成本计划，明确项目的目标成本；组织技术、质量和造价专业人员对项目施工组织设计和施工方案进行优化，努力从源头上降低项目成本；与项目经理签订《项目管理目标责任状》，项目经理与各岗位签订《岗位责任书》，明确项目管理人员在项目成本管理中的责权利。

第二，事中阶段明确。项目工料机费用支出的审批控制流程。具体包括劳务单价的确定和劳务合同的签订审批流程、月度任务书签发和结算审批流程、里工审批流程等；材料收发料审批控制，包括限额领料单的审批流程、月度材料实际成本统计流程等；月度机械费用结算审批流程等。为确保项目成本的真实与形象进度的同步，制定了项目部每月与分公司财务部门核对成本的制度。规范成本核算账表。制定施工过程中索赔资料的收集整理流程，做到定岗位、定职责不漏掉一份索赔证据，并及时找业主予以签认，为项目盈利开源。

第三，事后阶段。对照《项目经营管理责任状》的成本目标，结合项目实际完成情况，兑现奖罚，使成本管控好的项目切实得到利益，对亏损的项目要按照责任状条款对项目经理予以处罚，奖罚分明，真正起到对成本控制的激励作用。当然，每个企业情况不同，可因地制宜制定制度和流程，关键要便于操作，易于落实。

4.3 将考核与激勵进行有机结合

考核与激励进行结合就是实现责权利的结合。一方面，在成本控制的过程中各个项目经理所能够发挥出的作用也非常重要，很多企业中项目经理的权力都过大，因此要对职权滥用的情况进行有效避免，需要将项目经理的责任以及权利进行合理的匹配，并且将项目经理在成本管理中所获得的业绩和其工资资金进行挂钩，企业领导需要对项目经理进行合理的监督与审核。另一方面，要将施工人员的岗位责任、工资奖金以及成本控制业绩进行联系，在增强他们归属感的同时，感受到自身所应该承担的成本控制责任。这样不仅可以避免材料的浪费与损失，还可以激发他们的积极性，让他们的个人利益和企业利益得到协同。

参考文献：

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