产险公司市场竞争战略分化加剧及“两头不靠”的思考

何占峰

[摘 要]目前，产险公司市场竞争战略分化加剧，根据迈克尔·波特市场竞争理论，多数都能在总成本领先、差异化和特定领域聚焦三大竞争战略选择适合自己公司的竞争战略。“两头不靠”[ZW（]英文原文stuck in the middle，两头不靠是借鉴华夏出版社版本，郭武军、刘亮译。[ZW）]的公司在市场竞争中的地位比较尴尬、经营被动、绩效较差，应从理顺管理流程、稳定高管团队、构建比较优势角度扭转困局，重塑公司竞争战略。

[关键词]竞争战略；两头不靠；产险公司；分化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.032

1 产险公司市场竞争战略表现

根据迈克尔·波特（Michael E.Porter）市场竞争理论，企业在市场竞争中面临三种战略选择，总成本领先、差异化和面向特定领域的聚焦战略。

1.1 总成本领先战略表现

一是群体特征。成立时间较早，注册资本金雄厚，有较强团队基础、渠道基础和人才积淀，保持了较高的市场份额。公司内部特征：人员多、产品多、管理层级多、销售渠道多，经营发展大而全，无改变现状的动力。

二是竞争表现。充分利用规模优势，快速进行业务扩张，竭力维持或提高市场份额占有率。产品供给丰富多样，积极承办政策型险种业务，如城乡居民大病保险、农险。在市场新公司快速准入的竞争条件下，市场份额并无明显下降，如2010年至2015年产险市场CR4指标分别为71.2%、71%、69.8%、69.7%、70.4%。根据贝恩市场结构理论，市场的寡头垄断特性并没有减弱。

1.2 差异化竞争战略的表现

一是群体特征。多在2000年以后成立，具备一定的业务基础和人才、数据积累。具有一定数量的分支机构，但机构铺设仍不够健全。

二是竞争表现。在经营传统业务的基础上，非常注重发展转型，注重开发新产品、新渠道以取得差异化的竞争优势。从经营成效看，多坚持集约化管理、效益型发展，市场份额在公司战略决策中并不占决定性因素，一般都能实现承保盈利。

1.3 聚焦竞争战略的表现

1.3.1 群体特征

成立时间晚，多依托集团优势或区位优势进行业务发展和市场竞争，根据集团公司的资源情况或区位优势情况，业务发展速度快慢不一，经营成效也差异较大，一般缺乏全国性的竞争优势和规模优势。

1.3.2 竞争表现

集中优势资源聚焦经营，以期取得某领域或区域内的竞争优势。一是依托集团公司优势，专注于银行代理业务。二是专注于区域优势的培养，如泰山保险、紫金保险多是依托地方的区位优势，把某个区域的业务做到极致。三是专注于某一细分领域优势的培养，如农业保险公司，中石油专属财产保险公司。四是专注于某一细分渠道，如众安财产保险公司专注于互联网交易直接相关的财产险、信用险和责任险。

2 新的市场竞争形势促进公司竞争战略分化加剧

一是产险市场2011年以后，产险市场业务增速基本维持在17%左右，市场整体增量业务有限，对存量业务的竞争将更加激烈。

二是虽然国内车险费率市场化推行将会采取“谨慎原则，分步有序推进”的原则，但仍将会带来车险市场竞争方式进一步升级。费率水平低的公司车险业务规模将会快速扩张。费率市场化的竞争可能导致车险保障范围的扩大，但费率并未同步提高，致使行业车险赔付率上升。从结果看，费率市场化将会促进保险公司经营状况呈现为两极分化，市场集中度甚至会有所上升，大型保险公司由于具有规模经济效应，市场份额会有所提高，优者更优，差者更差。

三是城乡居民大病保险、巨灾保险以及责任保险等政策型新险种的推出，如责任险领域的食品安全责任保险、医疗责任保险、环境污染责任保險、承运人责任险4个领域都有可能取得重大突破。但并非所有公司都有能力对接政策型新险种，迫使部分公司转向其他领域寻找业务增量，更加促进产险市场竞争战略的分化。

四是市场创新呈加速趋势。据保险行业协会调查[ZW（]中国保险行业协会编著，摘自《互联网保险发展报告》，2014年2月出版。[ZW）]，截至2013年，经营互联网保险的公司数量已达60家，其中寿险公司44家，产险公司16家。互联网保险业务已达291.15亿元，同比增速174%。渠道创新方面，以专业的电子商务模式表现突出。

五是大数据在保险行业的应用，将迅速改变保险市场的运作方式，催生很多新的产品和服务，大数据在保险经营中发挥越来越大的作用，各家保险公司的竞争优势也将发生大的变化。如车联网将从根本上改变车险行业，可能引发一场革命。通过车联网的深入应用，可以进行更加科学的定价，车险费率厘定可以参考的NCR因子甚至达到10个以上。通过车联网，也可以为客户提供更加个性化的服务。同时，通过车险定价的差别，可以提高驾驶员的安全意识，促进和谐交通。

3 各公司竞争战略分化

3.1 向总成本率领先战略倾斜

配合上级集团公司的发展战略，以业务规模为先，积极扩张市场份额，年度业务增速基本保持在20%以上，超越市场平均水平。主要表现在承保政策比较宽松，由于固定资产总额在一定期限内相对固定，以尽可能多的业务规模，摊薄固定资产占比，以期凸显规模效应。

3.2 转向差异化战略

经过一段时期的发展，股东难以接受在冲份额的过程中造成经营持续亏损。经过引进战投，发展转型，放弃了传统的扩张方式，加强内部管理和高效益业务的拓展，逐渐培育在某些领域差异化的竞争优势，市场份额基本稳定，基本能实现承保有效益。

3.3 面向特定市场的聚焦战略

经过一段时间的发展，由于公司的人才、技术以及资本实力难以支撑面向市场的全面竞争发力，在人员、机构数量方面与别的公司也有较大的差距，促使企业转向到某业务领域或某区域市场的聚焦战略。部分公司成立之初就定位在聚焦战略。

4 兩头不靠类公司竞争战略的表现及分析

采取什么样的市场竞争战略，一般根据资本、市场及公司自身的实际情况来确定。无论是选择差异化或总成本领先战略，都有可能取得经营的成功。两头不靠类公司市场竞争表现比较尴尬，经营绩效也不理想。

4.1 两头不靠的表现

一是多数处于市场的中等地位。具有一定的市场竞争经验，多数具有一定的业务基础和分支机构，也具备一定的市场份额和数据经验积累。

二是公司经营成效较差。在市场竞争中，缺乏独特的优势和核心的技术能力，保单获取成本往往比较高。经营成效表现在市场份额下降，业务质量下滑明显，公司经营大起大落，综合成本率居高不下。

三是处于竞争战略选择的犹豫期。面对承保经营亏损的局面，就其下一步市场竞争战略如何选择，是向总成本领先战略冲击？还是退而走差异化竞争策略，专注于某些产品或渠道培养竞争优势？公司内部意见不一，导致公司决策摇摆不定，缺乏长时期的坚持。

4.2 两头不靠的成因

一是内部管理流程不顺。主要表现在公司高级经营管理层与董事会阶层意见不统一，子公司与母公司意见不统一，甚至就公司发展方向发出不同的声音。这种高级管理层与资本的矛盾，往往造成股东频繁更迭或高管团队走马灯似的更换，公司高层的动荡不稳，是造成公司缺乏持久清晰的市场竞争战略的主要原因。

二是缺乏对产险市场的深入分析。表现在对经营发力方向认识不清晰，面对互联网、电销、网销、新产品开发、大数据等新渠道、新产品或新技术应用的冲击，缺乏深入的分析和判断，什么都想做，但做的成效都不理想。都是经营的重点，就没有重点了。

三是公司制定的发展战略与公司的现实情况不匹配。公司的资本实力、管理架构、风险管理等方面技术条件并不支持大规模的扩张，如果实施总成本领先战略，快速冲击市场，最终造成公司资本透支、业务质量恶化。

四是同时追求多种竞争战略，或追求组合战略。比较典型的是既实施总成本领先战略，又推行差异化竞争战略。或者在两种战略之间摇摆不定，造成企业的战略不清晰，战略投入缺乏重点，实施成效大打折扣。

4.3 两头不靠的思考

市场竞争战略中，两头不靠的公司往往是行业赢利能力较差的，且企业文化必然模糊不清，组织机构和激励机制也经常自相矛盾。最终很可能陷于经营上的全面被动。改变两头不靠的局面，应从以下方面着力。

一是市场定位要围绕资本目标而展开，且清晰准确。两头不靠的市场定位不清晰，与公司没有摆清楚管理层经营目标要与资本要求的战略目标相一致有一定的关系。现代企业制度下，资本的导向体现出企业发展的最高导向。因此，市场竞争战略要体现出资本的意志或集团公司的整体导向。这样，竞争战略才能得到持续不断的贯彻。

二是内涵价值成长、构建比较竞争优势。在当前产险市场竞争形势下，应摈弃规模、增速的思维，主张先强后大，注重培养公司的核心竞争能力和内涵价值，才能在瞬息万变的市场中居一席之地。在产品、渠道、核心能力等方面选取某一个或两个点，重点投入，培育成具有比较竞争优势的产品或渠道。

三是树立公司价值成长的共识。公司高级管理阶层往往对公司竞争战略如数家珍，但公司基层员工，对公司的竞争优势、核心能力等多无概念。好的市场竞争战略应能快速让基层公司认识、理解并贯彻执行。

四是绩效考核导向清晰连贯。对公司发展导向而言，千言万语不如绩效考核文件来的直接重要。在当前行业快速发展转型、竞争战略分化的背景下，一套切实可行的绩效考核导向制度，并保持绩效考核文件的持续连贯和适度调整，是贯彻实施市场竞争战略的重要抓手。

参考文献：

[1]Michael E.Porter.竞争战略[M].郭武军，刘亮，等，译.北京：华夏出版社，2012.

[2]Dennis W.Carlton，Jeffrey M.Perloff.现代产业组织[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[3]中国保险行业协会.互联网保险行业发展报告[M].北京：中国财政经济出版社，2014.