论医院运营的隐形成本

刘雄飞

[摘 要]医院在经营管理中，隐形成本虽然在会计核算中难以统计，但是医院因此造成的损失是巨大的，发现并有效降低隐形成本是医院发展壮大的重要举措。

[关键词]医院；隐形成本；运营

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.035

随着医疗卫生改革的不断深入，医院的运营效益越来越被关注，医院全成本核算作为医院控制成本的主要手段，尽管实施了各种有效降低成本措施，但运营成本依然高涨。这种原因所在是我们只关注了医院运营中的显性成本而忽视了隐形成本，这种成本是隐藏于医院总成本之中，游离于财务监督之外的成本，是由于医院或员工的行为有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁成本形态的总和，如管理层决策失误带来的巨额成本的增加，领导权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化，不易被医院引起关注。现对医院运营中隐形成本做以总结。

1 会议隐形成本

会议是医院解决问题和发布指令的集体活动，是一个高成本的经营活动。这个活动往往是多数领导参与的集体活动，每一分钟会议都意味着花费每一个参会者的有效工作时间，耽误了重要的工作，形成隐形人员成本。很多医院管理人员不关注开会技巧，“会前无准备、会中无主题、会后无执行、与会无必要、时间无控制、发言无边际”的六无现象，导致会议效率不高，会议隐形成本浪费惊人。

2 采购隐形成本

医院采购部门在采购过程中，为了节约采购成本，不分采购项目重要与采购金额的大小，派遣较多人员，利用大量的时间去选择供应商，而忽略了与采购成本并存的隐形成本。在采购时应权衡各种指标，降低采购成本的同时也要考虑隐形成本在增加。

3 沟通隐形成本

在多数医院里，同事与同事的沟通中严重失真，上下级沟通的潜规则，医生与患者沟通无技巧，词不达意、答非所问、百人不解，这种现象让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会，甚至引起医疗纠纷，给医院带来了隐患，形成了隐形成本。

4 加班隐形成本

多数医院领导认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种很敬业现象，这可能存在很高的隐形成本，理由有以下三点。

第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

第二，加班耗费员工更多的精力和体力，严重透支员工的健康，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为医院带来负担的隐患，可能造成事故，医院要付出沉重的代价。

第三，加班员工不一定“务正业”，上班时间不干活，下班加班干私活，利用医院的资源，从事个人的事情，领取医院加班费，既损害了部门的团队协作，又给医院增加了成本。

5 人才流动隐形成本

很多医院在人力资源的管理上非常欠缺，他们错误认为人才是无限的，医院是“铁打的营盘”，员工是“流水的兵”。事实上，一个优秀员工的离开对医院都是一笔不小的成本，因为医院要承担对这个员工的培训投入、岗位风险、技术转让、重要资料流失等，很可能因其离开增加了竞争对手。所以，员工特别是优秀员工的离开会给医院带来高出其收入几倍的支出，人才是医院的重要支柱，要培养人才，留住人才。

6 岗位错位隐形成本

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的医院真的不多。

医院的主要劳动者是医生和护士，经常有一些经过多年岗位训练成熟的医生和护士因种种原因，不再从事本职专业而去从事行政或别的工作，造成医生和护士岗位空缺，医院不得不再重新招聘医生和护士，再重新花大成本去培养。不把专业擅长的技术人员安置在擅长的岗位，而是听从医院领导随意指示随意安置。这种岗位错位给医院增加的成本是无法量化的，隐蔽性极强。

7 流程隐形成本

医院的乱，有太多都是因为流程不合理，在医院管理中是一个通病，为此医院承担着很高的成本，然而却一直视而不见。流程是医院运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，这会成为裹住医院前进双脚的乱麻。

8 医院文化隐形成本

医院文化就是医院的魂，会在每一个成员的精神面貌中得以体现，这种文化受医院领导素养及能力的影响较大，医院文化就是领导文化。医院文化成为成本，很多人都不以为然，但事实如此。一些医院员工上班萎靡不振，做事效率低下，无论多优秀的员工只要进入，不久后就要离开，要么也会变成那样，这是环境问题，这种环境就是医院的文化。医院文化如同医院的生命，伴随着医院的发展，只能调整，无法重塑。

9 风险隐形成本

医院能够快速发展壮大是每一家医院的宗旨。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型医院，盲目扩张，大规模建设，大量购置先进设备，虽然发展迅猛，收入增长较快，但是一旦出现危机，将是灾难性的。医院的风险多是因为决策失误或管理不善造成的，在风险发生前对存在的风险估计不足，无法抵御，给医院造成了无法挽回的损失，这种风险成本看似隐蔽，但威力极大。

10 信用隐形成本

这是一个远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。很多医院习惯宰患者，拖欠供应商货款，拖欠员工薪资，拖欠银行贷款，认为这样可以增加收入减轻医院的资金压力。但是从长远来看，这会成为医院经营的严重隐形成本。首先，前来就诊的患者越来越少，供应商也一定会将时间成本加在报价中，致使医院无法采购到低价的材料和药品。其次，拖欠员工薪资，医院的信用大大打折扣，容易降低职工的工作积极性或人才的流失，甚至会引起劳动纠纷被处罚。医院要为此付出惨重的代价，增加了医院的成本负担。

11 停滞资源隐形成本

停滞的资源在医院里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备、积压的库存、低利用率的岗位职业、低效的设备、闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗医院的投入，但是，他们是医院资产的重要组成部分，医院要为此承担资金成本等大量的机会成本，这种隐形成本在医院的运营中无时不在。所以，一个医院停滞资源的多少，体现着医院资源利用率的高低，也反映出一个医院运营效率的高低。

12 内耗隐形成本

由于医院内部不和谐而造成的损耗是一种难以计算的隐形较高的成本。内耗严重的症结在于医院内部缺少“公平、公正、诚信”的环境氛围。由于人际关系領导班子或部门之间的矛盾、冲突、不合作、不协调而额外耗费的人力、物力、时间、精力增加的成本，这种成本与内部摩擦成正比，医院内部摩擦越大内耗成本越高，这种成本难以避免，只有加强医院内部团结协作，减少摩擦，才能有力降低内耗成本。

13 约束隐形成本

医院的激励措施不到位，该多得而少得，该少得而多得，该奖不奖，该罚不罚，奖赖罚勤，奖亲罚疏，弄虚作假，不实事求是。这种无约束无激励的管理机制会给医院带来组织体系的瘫痪，严重影响医院整体运营效率，最终岗位臃肿，人浮于事，成本高涨，难以为继。

这种成本往往不被重视，但给医院带来的负担是沉重的，不仅体现在小医院，而且在大型医院里也更加明显。这种成本延伸到医院的每一个部门甚至每一个员工中。多数医院的决策一直以主要领导为中心，降低了医院的团队协作能力，增加了高额的隐形成本。医院在经营管理中，隐形成本虽然在会计核算中难以统计，但是医院因此造成的损失是巨大的，发现并有效降低隐形成本是医院发展壮大的重要举措。

参考文献：

[1]刘长义.企业隐性成本成因及控制策略[J].科技与管理.2008（4）.

[2]田德春.浅谈企业隐性成本控制策略[J].现代经济信息.2010（12）.