中国内地中小型银行公司业务分析及出路

【摘要】中小型银行在与老牌大银行的竞争中，应克服先天不足、发挥自身优势：增加网点、延伸服务范，向电子化、自助化、全天候发展；注重服务好客户来进行系统的建设和改进；锻造核心团队，培养骨干人员，增强员工对企业的归属感；积极拓展公司业务中的中间业务，加快业务多元化发展。

【关键词】中小型银行 公司业务 企业培训 减低成本 服务客户

随着近年中国金融政策逐步放开，各种股份制中小型银行如雨后春笋般发展起来。一方面，老牌国有银行依仗实力雄厚、业务齐全盘踞大半江山已久；另一方面，融资渠道的扩展如信托、融资融券等又分流了不少客户；再加上互联网金融的蓬勃兴起，使很多中小型银行感觉到夹缝求存的寒意。

公司业务是商业银行的重要支柱业务。中国中小型银行公司业务方面的竞争愈演愈烈。

一、目前中小型银行公司业务的主要经营特点

（一）人力资源根基和未来走向不稳定一直是潜伏在企业发展过程中的不利因素

员工素质是支撑和发展公司业务的基础。然而不少中小型股份银行为了尽快见效果见规模，在人员招用上不愿花太多精力去培养基层员工，而愿以高职位、高薪酬为期许从其他银行挖成熟人才，组成带着客户和业务“跳槽”的“八国联军”。“挖角”短时间内容易上规模、出效益；但缺点是从业人员普遍带有浮躁、找快钱的心态，缺乏企业忠诚度，企业缺乏原生文化和凝聚力。在后备培训方面：缺乏完整的制度、系统的计划、明确的目标。重业务培训轻管理提升，未能很好发挥培训机制的激励作用，员工的积极性、创造性未能得到真正发挥。

商业银行的逐利性决定了对各层公司业务人员高任务、严考核，甚至缺乏人性化的严厉考核淘汰机制。在营销考核激励机制中，片面强调物质激励，没有给予员工适当的行政激励和心理激励，导致内部分配不公，内耗现象严重，影响个人的提高，进而影响组织的高效运转。

总体来说，对个人资源关系的高度依赖并不利于企业修炼内功，提升整体竞争力，同时容易引发权力寻租行为；内部人员缺乏安全感，对企业缺乏认同感和归宿感。

（二）市场反应灵敏，经营灵活，风险偏好较高

中小型银行一般层级较少，目标较为一致，从业人员经验丰富，产品与市场对接程度高，有利于因应客户需求做出相应改变，促成业务；在产品创新方面也能做到贴近市场、流程相对快捷，适应市场竞争。

另一方面，由于自身实力不够，综合竞争力弱，中小型银行往往对风险比较能容忍，在信用额度、成数放大、引入担保等方面较为激进。一旦风险尺度把握不当，或经济政策、经济环境不佳时，就容易引发经营风险，2014年以来银行不良贷款的增长趋势就验证了这点。

（三）对客户的选择有严重的倾向性

中小型银行逐利性强、人均产能要求高，这样的经营导向致使业务人员重大企业轻小企业，重大项目轻小项目。

大企业、优秀企业虽然门难进、脸难看，但小企业也不是说进就能进，即便进去了，也不一定值得合作，所以银行普遍盯紧大企业和优秀企业；另外，做大项目和做小项目，其实耗费的时间、投入的精力相差不了多少，而中小银行人员配置普遍比较精简，所以基本上倾向于把有限的资源投放到大项目上。

二、未来中小型银行公司业务的发展出路

中小型银行公司业务的发展具有一定的优势和先天的不足，从而决定了其发展道路不可能与国有大银行相同。针对目前中小银行公司业务的发展现状，业务创新可在以下几方面寻求出路：

（一）深扎根、降成本

中小银行虽然起点高、经营灵活，但是网点少、客户基础薄，社会认知度低，经营成本高，在与大型国有银行竞争中打不起价格战、持久战和消耗战。服务便利、系统功能强大、社会认知度高就是招徕客户、增加存款、降低资金成本的有效途径。所以增加网点、延伸服务范围是中小银行的迫切需求。增加网点有传统意义上实体营业点的增加，也有增加自助设备、扩大网络交易的虚拟“增点”。考虑到实体营业点人工成本、铺租、设备、装修等成本投入的巨大和营业时间的限制，今后的发展方向应该是电子化、自助化、全天候，增加社区自助银行、专业市场自助支行，以相对低的运营成本吸纳尽可能多的社会存款。

（二）强系统、造特色

公司业务特别强调系统的安全、顺畅、快捷。几乎所有业务都需要通过系统去实现。系统是过程，就像人的腰，是联通上下身的纽带，它既是业务切入口，也是增加吸引力和客户忠诚度的有力工具。因此中小银行特别要注重围绕如何服务好客户来进行系统的建设和改进，使银行的“腰”硬起来。只有腰板硬了，说话才能洪亮。

此外，系统功能应该能充分体现本银行的业务特色。如针对商业连锁企业需要资金归集的，现金管理功能就要强大；针对结算往来需求较大的，快速、安全就要更加到位；针对组合优惠较多的，分档、层级管理就要完善。

（三）重持续、育文化

锻造核心团队，培养骨干人员，增强员工对企业的归属感。公司业务的具体对接和操作，都需要有素质过硬的骨干带领团队去承担，因此除了挖角之外，阶梯式人才培训计划以及如何留住人才是银行发展的根基。

因此，各中小银行一方面要强化对公司业务前台营业人员的操作培训，提高工作效率，杜绝操作风险；另一方面强化公司业务营销人员的综合技能包括沟通协调、管理能力培训，以营销实践巩固系统知识，逐步成长。另外，工会组织要充分发挥心理干预作用，密切关注员工所思所想，多组织各项活动，解决员工切身问题，舒缓员工工作压力，使他们对企业产生归属感。人是感情动物，他一旦对企业有了归属感，就不会轻言放弃、轻言跳槽，就会设身处地为企业着想，为企业做事。

（四）拓中间，多元化

积极拓展公司业务中的中间业务，加快业务多元化发展。尽管在相当长一段时间内，存贷款利差收入仍然是公司业务的主要收入，非利息收入在短期内无法形成利润的主要来源。但从战略的角度思考，中间业务产品是未来公司客户需求的重点，不能因为大力发展存贷款产品就忽视了中间业务产品的开发和销售。中小型银行应大力加快产品多元化的进程，加快现金管理产品、咨询顾问类产品、对公理财类产品、贵金属产品、企业年金产品、电子银行产品和基金托管产品等中间业务产品的开发和营销，满足客户越来越多样化的需求。

参考文献

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[4]张文涛.提升商业银行公司业务创新路径分析[J].现代商业，2014，08：31-31.

作者简介：汤雪松（1973-），女，汉族，广东江门人，大学本科，毕业于云南财经大学，就职于中山市中等专业学校，财经讲师，研究方向：金融专业。