以岗位实践为逻辑绘制学习地图

张雷

作为企业人才培养和培训工作的指导性工具，学习地图能够帮助我们厘清培训对象、培训缘由、培训内容、培训方法，从而把培训工作和人才培养从非体系化向体系化推动。而工具的使用，不能一成不变地拷贝与套用，需要根据企业的实际情况灵活地应用。也正是在这持续改进的思路下，学习地图从最初的一种模式拓展成为三种，即学习地图I型（详情请见1月刊“方法”《以岗位发展为逻辑线绘制学习地图》）、学习地图II型（详情请见2月刊“方法”《以产品服务为逻辑线绘制学习地图》）和“学习地图III型”。

高级人才培养的经验地图

学习地图I型和II型都是以体系化的培训帮助员工加速发展、减少胜任时间，从而形成培训体系化的规模价值，提升企业组织的整体效率。

在实践中，学习地图I型和II型特别适用于相对简单且培养周期不长的岗位培训。但是，对于公司顾问、大型企业的高级商务经理人等这些岗位任务复杂、培养周期长的高级人才而言，学习地图I型和II型都难以显现出明显效果。这些岗位对人才的要求更高，除了要有较强的专业知识和熟练的专业技能以外，还需要有处理问题的能力、与客户沟通的充分经验等，单靠基本培训方法是难以成功培养此类人才的。

培训方法可提升学习者的知识和技能，却无法提升应对复杂实际问题的经验，而经验的积累是高级专业人才区别于一般人才的主要价值。因此，针对高级专业人才的培养，我们需要跳出单纯培训的范畴，从人才发展的角度去考虑对于高级专业人才的培养。要从经验中学习如何可控地培养高级人才，这便需梳理出一张以高级人才发展经验为主体的路径图——学习地图III型。

如果说，学习地图I型是一张岗位胜任力地图，学习地图II型是一张业务价值链地图，那么，学习地图III型就是一张人才经验地图。所谓经验，即在某种情境下，承担某种角色去解决某种问题。有了这张学习地图，企业便可为高级人才设计培养项目并帮助被培养人完成经验的积累。

经验学习是关键

学习地图III型如何梳理？不仅是从已获得成功的人才身上找到他们所具备的东西，更重要的是关注他们在成长过程中的经历，如何令其在职业发展中的能力有显著提升。这些经验是学习地图III型中重要的节点。

梳理好经验地图之后，接下来可设计相应的高级人才培养方案。最重要的培养方式是“建构主义”，其本质是让学习者在实践中通过获取经验得到提升。其中，实践锻炼自然是最彻底的培养方式，如“轮岗实践”“项目委派”“挂职锻炼”等。但是，在企业环境中，这样的培养方式显得极为奢侈，所需配套的资源和投入时间不一定能够到位。所以，我们可以采取另一种培养方式——虚拟环境下的经验学习，即情景模拟方式，如实战案例的教学、情景模拟演练、沙盘模拟等。

另外，在人才培养中，组织者的干预也很重要。干预手段主要有两种：辅导和评价。学习者需要定期被辅导，内容包括接受及时的反馈、探讨实践中的问题和挑战、调整后续发展计划等，从而帮助他们少走弯路，得到更快的提升。同时，阶段性的评价也必不可少，高级人才的培养资源较为稀缺，必须用在最有潜力的人身上，所以，需要依靠评估筛选出高潜力人才。倘若被发展者无法顺利地通过学习地图III型中的某个经验节点，这说明其无法胜任下一阶段的工作，企业有必要及时将资源调整到其他更具潜力的人才身上。

构建教练型领导系统

在学习地图III型的建设中，对于高级人才的培养而言，主要的人才管理者应是直线上级经理，HR在其中只是起辅助作用。只有依靠胜任的教练型领导，才能发挥人才发展中正向、可靠、有效的干预作用，进而提升人才充足率。教练型领导不仅是个人，更是一个系统工程。

而HR的主要挑战仍然来源于人才发展专业的要求。在学习地图III型的设计和执行中，HR需要具备更高的专业水准，即掌握高级人才的发展规律、对高级人才发展历程的访谈和解读能力，对“建构主义”培养方式的理解和设计能力，以及对教练型领导力的发展能力等。endprint