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Chief Learning Officer

培养多元化的全球人才

对有些人来说，管理一个多元化员工团队不是一件容易的事——要努力理解不同年龄、种族、性别、生活阶段、家庭构成与思想的人。然而，普华永道第18期《全球CEO年度调查》报告显示，85%的CEO认可形式的多样化与包容策略给他们带来了更多净利润。此外，大多数CEO（71%）表示，他们从不同的地区寻找具有竞争力的人才，这意味着多元化的人才组合对企业很有利。

领导者必须为招聘与留住领导层的多元化员工而设定相关目标。如果公司重视多元化劳动力的目标设定，就能减少在踏入新的市场和开拓市场时遇到的一些负面状况，因为了解员工的不同视角有利于拓宽异地市场。即使有明确的目标与方向，还需注意，领导者不能在选择了自己的多元化道路之后就闷头向前，还应当有能力在必要时做出改变，消除障碍。

根据普华永道的调查，81%的CEO表示，他们希望员工能学到新技能，并将这一阶段的员工称为“适应性人才”。一个优秀的全球领导者应当让其组织将学习计划和经营目标保持一致，从而保证公司能更为顺畅地度过各个发展阶段。

如果你想成为积极推动公司经济效益的领导者，就必须改变对多元化的看法，以下建议或许可供参考。

寻找机会改变你的观点。根据海德思哲公司（Heidrick & Struggles）的“CEO报告”，CEO阅读的范围并不局限于其通常感兴趣的领域，也会在旅行期间寻求多元化的对话，因此他们有着很多机会可以使自己的观念发生变化。

汲取公司多元化与包容策略的精华。即使执行过程与原计划不一致，企业中大多数通情达理的人都会了解这些策略背后的意图。他们明白，多元化视角的兼容并蓄能给团队带来非常好的结果。

为他人创造表达意见的安全区。开明、诚挚通常是领导者期望拥有的品质。杰出的领导者会创造各抒己见的氛围。

在组建团队时，眼光要超越多元化的传统“内部维度”。性别、年龄、种族、民族、体能与性取向都属“内部维度”。多元化的外部维度与组织维度有时也是非常重要的，如教育背景、父母身份、工作领域或资历等。

TD

行动学习10要素

日前，组织学习专家、行动学习领域的大师迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）在一次演讲中提到8家拥有全球最佳行动学习项目的企业及其实践案例，包括日本的麒麟啤酒公司、加勒比地区的多米尼亚国家银行、肯尼亚的联合国环境计划、澳大利亚的唐纳集团、印度的TEX公司、印度的英美资源集团矿业、中国的无限极国际，以及世界范围内的索尼音乐。通过对这些最佳案例的分析，马奎特总结出了10条能够保证行动学习项目发挥功效、得到成功的要素。

急迫且复杂的难题  除非一个问题亟待解决，否则在解决该问题时只会花费很有限的精力和创造力。同时，这个问题越复杂越困难，行动学习小组就会学到越多，其思考方式也会越来越突破。复杂性催生了对创新能力的需求，也体现了制定可持续、系统化解决方式的必要性。

问题和回音  问题是解决突破性难题的本质手段。同一个行动学习小组的成员通常都抱有各种不同的目的，提出一个问题能够让小组成员的关注力聚焦，激发其创造力，表达自己的见解。

小组成员的心态和价值  小组成员对自身、任务、内外部环境的认知方式会影响他们得到的结果，也会影响他们在行动学习中产生的价值。这决定着他们是否有潜能成为更好的问题解决者和决策制定者。

所有项目当中的学习内容整合  所有参与者都可以通过行动学习提升知识和能力，这对于解决当前的短期问题和组织未来的长期问题都有好处。小组应当得到适当的支持，来汲取相关的学习内容并将其整合，以指导之后的行动。

清晰且严格的标准  标准与规则应该清楚而细节化，并且得到所有成员的同意，在隔三差五的检查和监督中强制执行。这将有助于在行动学习过程中维护行为的界限，以及健康平衡的互动。

高层领导力对行动学习项目的承诺  一个多元化的行动学习小组如果没有高管的支持，很难得到成功。企业高管必须首先理解行动学习对于解决商业问题的价值和作用，然后在资源和其他事务上支持行动学习小组。

时限和预期  在行动学习小组安排任务顺序时，设置一份明确的时间表会很有帮助。提出问题者也会据此来将时间预先分配给各种复杂的任务。

授予小组的权利  行动学习小组的权利来自于高管对他们的认可和支持。小组首先要知道，他们的努力对企业来说是很有价值的，其观点理念也会对业务产生影响，高管对行动学习小组的期待与此息息相关。

小组成员的多元化  为了提升行动学习小组的影响力，应该从各种各样的背景中挑选成员，即使在不同的地理区域。团队多元化会为合作研究带来多种多样的观点，从而提升学习、创新、问题解决的等级。

技能教练  在行动学习中，最重要的组成部分也许是行动学习教练的技能和表现。该教练的基本作用是通过创造一种学习和反省探究的氛围，来培养团队和领导力技能。教练可以加强小组成长与学习的能力，使团队更快、更有创造力地解决问题。

Talent Management

助长提升敬业度的文化

根据i4cp（企业生产力研究所）最近的一份调查，持久的员工敬业度可以通过强制实施一系列显著的人才管理实践来达成。该调查将员工敬业度定义为“员工愿意在一定程度上为完成工作和任务付出情感和智力方面的努力”，甚至包括超出常规工作时间之外的任务。

研究人员分析了26种有关人员、学习与发展、报酬等领域的人才实践，指出其中6种实践对于实现更高等级的敬业度和绩效来说必不可少。endprint

1. 入职培训

在招聘阶段就需要开始努力提高员工敬业度，公司每次招新时都不能忘记强调建立新员工与公司之间的真正联系，这是让新员工融入公司文化的重要举措。一些最佳的实践包括：为新员工配备导师，间隔30、60或90天的时候和新人进行一次跟踪对话等。

2. 留任访谈

留任访谈（stay interviews）是一种宽松且结构化的非正式谈话，为管理者提供了询问高绩效员工“为何留下”的机会。这种一对一的互动让员工就工作内容和需要改进的方面发表看法，使管理者能够收集各方观点，以得知高绩效员工最关注什么。某些企业将留任访谈拓展到了中层和更低层级的员工当中，以此获悉更全面的员工留任的原因。留任访谈也会让员工觉得自己的看法很有价值，很受领导者的重视。

3. 个人发展计划

敬业度高的员工渴望学习更多知识并且学以致用，确保自己和公司一样获得成功。管理者应该和员工一起创建个人发展计划，明确员工个人目标和专业目标。个人发展计划的协同创造过程使员工和管理者之间能保持沟通，确保绩效讨论可以重点帮助识别每一位高绩效员工的学习和职业兴趣，管理者也应该知道如何与员工一起努力实现其目标。

4. “高能见度”任务

该调查中，大约72%的高潜力企业提供了“高能见度”任务（assignments on high-visibility），并将此作为激励员工的有偿方式。这对提高绩效也有积极的作用。管理者应该鼓励高绩效员工提升其形象和影响力，可采取的措施包括：研究并推荐新方案，在跨部门项目的合作中发挥积极作用，参加行业会议并在回到办公室之后分享重要信息。

5. 支持创造性思维和健康的物理环境

物理环境对于创建一个支持创新思维和健康身体的工作场所而言至关重要。企业既要提供安静舒适的环境，又要拥有可以集中讨论的场所来鼓励合作与分享观点，以此促进员工敬业度。

6. 创新思维和创造的时间

普通的员工不可能总是在日常工作中进行创新思考。企业应该制定一个计划，在每周或每月专门空出时间留给员工开拓其创新思维。I4cp的调研发现，只有26%的高绩效企业和4%的低绩效企业安排了创新思考的时间来激励员工，这需引起各位管理者的重视。

Workforce

像“超级碗”球队教练一样

培育领导者

最近，美国的超级碗决赛落幕，相关报道称：在这一赛季的高峰期，教练们和整个球队每周最多会看40个小时的比赛录像。“这不是边看边自我安慰‘如果我当时在比赛中做了这些，就会有更好的结果。”一位专注于中型规模企业的高管教练史黛西·芬娜（Stacy Feiner）表示。

观看录像的目的在于了解场上表现和预期的差别有多大，以及观察团队有没有好好适应计划中的变化。从心理学上来说，这是唤回先前发生的记忆，有助于提升下一回合的表现。

这一过程同样也对企业学习有帮助，尤其是领导力的发展。在辅导或培训之后，芬娜让学员以意识流的方式写下其观点并发送邮件给她，就像是在即时重放一样。这一过程中很少讲究结构或方向，这使得大脑可以一股脑地将想法倾诉到电子邮件中，就像礼炮喷出漫天的彩带一样。

结果更像是整场比赛的重播，而非精彩片段剪辑——内容包含了一切，不管好的还是坏的。这些信息列出了培训项目的价值所在，哪些起了作用、哪些没有，学员接下来想要学到什么或者想优先学习什么。信息当中还记录了学员是如何转变的，这使得他们能够看到自己是如何调整技能来应对工作中变化多端的领域。

虽然芬娜维持着与学员通信，但并非每一个高管教练或进修领导都有时间。不过，通过电子邮件沟通的作用之一在于提醒员工：“你们仍然需要努力提升自己的领导力技能。”

“有时候，客户容易健忘，因为他们一旦有新的思维方式，就会一直按照这样的方式思考。”芬娜说。这种自满是很危险的，因为会形成“不再需要学习”的想法。这就是为什么需要让大脑在经历事情之后立即反省，并且在事情过了之后继续反思。“这相当于高管培训级别的录像回放。”

更为重要的是，以电子邮件或报告的方式即时重播学习经历，可以发现哪些教学或培训方法最有效果。在将来，教练可以有针对性地提供类似方式，学员也可以获得类似的体验。endprint