目标管理与绩效考核在临床科主任评价中的应用

官雪梅

(福建省肿瘤医院，福建 福州 350014)

· 卫生管理 ·

目标管理与绩效考核在临床科主任评价中的应用

官雪梅

(福建省肿瘤医院，福建 福州 350014)

应用目标管理和绩效考核的方法，从社会责任维度、患者维度、内部流程维度、学习和成长维度、财务维度5个维度，主观和客观两方面阐述了临床科主任评价体系的设计思路、指标的选择和权重确定、科主任评价的实施、绩效考核的反馈等，为实现临床科主任评价的科学化提供一些参考。

目标管理；绩效考核；科主任；评价指标

目标管理的核心原则是依据组织目标,分解制定各部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核[1]。目标管理适合采用绝对考评法，在被考核对象的集合以外确定一个客观标准，将考核对象与这一客观标准相比较，以判断其达到程度是否符合组织要求，同时衡量考核目标在全院所有科室中所处的位置。一个适用的绩效考核体系既要充分考虑组织目标的设定，同时还要充分考虑评价方法的选择，并根据医院和科室的实际情况进行适时调整。

医院对科主任进行考核是医院管理工作中的一项重要内容，通过立体的、综合的考核，培养、任用德才兼备的科主任是保障科室管理机制有序运转，实现科室各项管理目标，促进学科可持续发展所必需的一种管理行为[2]。近年来，很多医院都对科主任评价和科主任选拔进行了积极探索，应用了一些评价方式。将企业应用得较多的目标管理和绩效考核引入临床科主任评价，探讨临床科主任评价方式的应用。

1 考核维度的选择

企业绩效考核一般采用4个维度：顾客（即患者）、内部运营（内部流程）、财务、学习与成长。公立医院作为非赢利组织，绩效考核还须考虑到公立医院的公益性，故在原来的4个层面中增加了社会责任层面[3]。根据各个层面具体的目标要求进行逐项分解，见图1。

1.1 社会责任维度

医院承担大量社会责任，通常包括处理公共突发安全事件、社会救助、公益医疗活动、支援下级医院、援助西部医院、支援医疗落后国家的医疗卫生建设事业等任务。临床科室不应以损害小部分集体的利益为理由，拒绝承担社会责任。但这一层面的考评存在一个较大问题，即指标难以量化。在实施过程中，可以使用主观评分量化表的形式进行量化。

1.2 患者维度

医院不仅要医治患者身体和精神上的疾病，还应充分考量病人经济负担。衡量治疗效果、治疗周期、治疗费用的一些指标是这一维度的主要指标。包括治愈率、好转率、三日确认率、平均住院日、平均住院费用、患者满意度等。

1.3 内部流程维度

医院的健康发展离不开科室的流程规范、制度健全。这一维度着重考虑科室的管理效率、管理方式是否得当，是否坚持绩效管理的思路，是否坚持工作流程标准化，是否坚持执行与自我反馈，是否坚持组织战略并适时调整等。特别是作为绩效管理重要基础的岗位说明书制定是否规范，是否符合绩效考核与目标管理的要求，是否能为组织战略实现服务。

1.4 学习与成长维度

学习与成长主要从医院研究与创新的能力和医疗新技术、新业务的开展等方面进行考核，可选取科研成果及论文发表数量、新技术新业务应用数量、员工进修培训率、继续教育率等指标[4]。医院是一个典型的知识密集型组织，员工个人的成长特别重要，科主任只有注重知识传承和人才培养，才能保持医院的可持续发展。

1.5 财务维度

医院的运营最终结果都会在财务层面得到体现，医院的成本管理能力、资源利用能力、盈利能力能够持续不断地为医院提供成长的源泉。一个运行良好的薪酬分配制度充分体现出一位科主任在科室成本管理，科室激励方面的能力。

图1 绩效考核维度

2 指标的分解及权重确定

在设计科主任评价体系的过程中，医院绩效管理委员会与科室管理小组根据医院战略，结合科室特点共同制定绩效考核指标体系。绩效考核体系充分考虑到各维度主、客观评价的现实情况，绩效考核得分分为主观得分和客观得分，其中主观分值占30%，客观分值占70%。计算方法：AP（考核得分）=SP（主观得分）×0.3+OP（客观得分）×0.7

2.1 主观评分

主观评分由医院绩效管理委员会与各科室管理小组组长共同参与制定。每项内容从好到差分为十个等级,分别赋于1-10分。主要考核一些无法通过定量方法确定分值的指标。将所有结果进行统计分析, 计算出每项要素的均值和每一测评的总均分, 再根据所占权重, 得出绩效分数。同事评分随机选择10份（其中用统计学方法筛出与标准值差距最大的两份），主管职能部门评分1份，分管院领导评分1份。同事评分占80%, 主管职能部门和分管院领导评分各占10%，见表1。

2.2 客观评分

各临床科室关键业绩指标及其权重通过德尔菲法确定，包括上述5个维度，每个维度确定若干要素与具体指标，具体指标给定相应权重，见表2。

2.3 一票否决

在进行体系框架设计时，除了上述主、客观评分的一些具体指标外，医疗卫生行业因其特殊性，当出现一些像“超范围开展诊疗活动”、“使用未经政府相关行政部门或医院相关部门批准同意的药品、医疗器械及医疗技术”等一票否决的情形时，科主任绩效考核结果将直接判定“不合格”。

3 科主任评价的实施设想

3.1 成立医院绩效管理委员会

绩效考核是一个复杂的工程，涉及医院管理的各个环节，需要整个管理团队的通力合作[5]。因此，首要事宜是成立医院绩效管理委员会，全面负责临床科主任评价。委员会下设若干专职人员，负责协调委员会与科主任、委员会与专家，负责科主任评价的具体实施，计算考核结果，对科主任进行反馈与沟通等事务。

3.2 建立绩效考核评价机制

委员会通过德尔菲法专家咨询法，制定医院临床科主任绩效考核评价指标体系专家咨询表[6]。专家对指标的筛选，权重的确定及后期分析结果进行评议。经过3轮专家咨询后，对专家的意见进行统计处理，确定绩效考核指标体系。

3.3 考核评价应用

科主任评价在实施的过程中可以根据实际考核周期的情况进行考核，可以分为几年一考核、年度考核、季度考核、月份考核等。在进行年度考核时，四个季度考核分数均值按比例换算年度考核分数（占60%），年度考核完成情况占40%。

表1 科主任评价体系主观维度指标

表2 科主任评价体系客观维度指标

主观部分的考核通过问卷调查的方式考核，统计得分情况。客观部分通过将绩效考核体系进行逐步分解，将具体考核内容分解到各相关职能责任科室。人事科、医务科、质控办、科教科、财务科、信息科等职能科室按照考核体系，根据考核周期要求，定期整理汇总数据。通过调取分析医院信息系统的数据，了解科室工作效率、医疗业务指标的完成情况；通过医疗质控检查，考核医疗质量与安全的指标完成情况；通过问卷调查或者电话随访，考核患者满意度（医德医风）情况；通过开展座谈会等调研形式，了解科室医务人员对科主任的评价，考核科主任管理能力；通过对科室医务人员综合素质的考核，了解科主任对科室人才建设的设想和行动；通过对科研课题开展情况、教学带教情况等分析，了解临床科室对科室自身成长的动力。

3.4 绩效考核的反馈

医院绩效管理委员会统计汇总出临床科主任绩效考核结果，通过以OA网和院周会的形式公布结果，让科主任和员工了解自已完成目标的情况，并确认自己在全院所处的位置。通过建立评价、反馈与改进机制、定期进行总结、反馈，制定改进措施，形成良性循环[7]。同时，通过将绩效考核结果与职称晋升、奖励性绩效、科主任遴选相挂钩，健全绩效激励与反馈机制。

4 总结

目标管理法和绩效管理法在企业管理中已经显示出良好的应用前景。借鉴企业管理方法，将这两种管理工具移植到医院管理，在构建临床科主任评价体系的过程中，要注意如下问题。

在构建科主任评价体系过程中，由于过于关注评价结果，导致评价内容往往注重目标而偏向任务绩效，忽略关联绩效，从而忽视了与工作相关的品质特征，对能力素质、心理等方面评价不足，难以全面评价科主任的综合素质。同时，构建评价体系容易忽视科室管理现状与原状的差距，忽视不同类型科室之间的平衡，一定程度影响了科主任管理能力评价的实际效果[8]。因此，在构建评价体系时，评价指标也应该覆盖科主任品质特征、科室管理原状、科室管理现状指标。

主观评分是科主任评价体系的一个重要组成部分。但由于主观评分方法本身具有的局限性，评价者的选择对评价结果会产生较大影响，不同的角度看同一事物会有不同的认识。评价者可以是分管院领导、职能科主任、被评价者的同级和下级、有时候还可以是其他相关科室的工作人员等[9]。在确定评价者人选和人数时，除了要考虑全方位评价的要求外，更应该注重医院战略导向要求，摈弃干扰因素的影响，在分值比重方面适量偏向医院管理层对临床科主任的评价。

构建评价体系时，部分评价指标往往不能够真实、准确的反映出科主任的工作能力和业绩水平。传统的评价体系侧重于从“勤、能、德、绩、廉”五个方面进行考核，注重人品素质、道德修养方面的考核，指标主要是通过文字表述来阐述[10]。这种评价方式对于考核人是否达到考核目标，很难判定。通过使用目标管理法和关键绩效指标的方式构建评价体系，使考核指标可视化、量化，进一步增强了考核的可信度[11]。这样的构建方式，使得客观判定目标达成情况成为可能。

绩效考核是一个多维建构, 绩效考核的结果会随观察和测量的角度不同而改变[12]。由于绩效考评评价指标所具备的导向性,具体指标的分解与医院管理者所期望加强的内容有关[13]。在指标的选择中，要突出那些最为重要的绩效关键点，尽量去选择那些与医院目标关联度较大的指标[14]。因此,构建临床科主任评价体系，要注重结合医院的发展和战略目标的变化,重点选择与医院战略目标关联度高的关键绩效指标，使临床科主任评价体系也能成为一个风向标，引导临床科主任的工作重点与医院目标逐渐靠拢，最终保持一致。

绩效考评体系的实用性，很大一点在于它的及时反馈。在构建临床科主任评价体系时，要及时将绩效考评结果公示，将绩效考评结果与奖励性绩效、职称聘任、职务晋升挂勾，建立起顺畅的反馈通道。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节，从动态角度来看，既是绩效考核工作的最后一项，也是绩效考核工作的起点[15]。通过将绩效考核结果向临床科主任反馈，科主任将能看清自身的不足，也能更明白自身及整个科室应该加强的方向。构建科主任评价体系要注重整个反馈机制的建设，只有在反馈机制顺利运行的前提下，医院才能进入良性循环。反馈通道顺畅，是构建临床科主任评价体系时容易忽视的一个环节，应该引起重视。

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(本文编辑：邹 杨)

Application of objective management and performance appraisal in evaluation of clinical department director

GUAN Xue-mei
(Fujian Tumour Hospital, Fuzhou Fujian 350014, China)

This paper discuss the design ideas, indicators, implementation and the way of feedback from 5 dimensions, including social responsibility, patients, internal processes, learning and growth, finance, so as to achieve scientific evaluation of clinic department director.

objective management, performance appraisal, department director, strategic goal

R197.3

A

1003-2800(2015)10-0623-04

2015-06-09

官雪梅（1976-），女，福建光泽人，在职研究生，经济师，主要从事医院人力资源管理方面的研究。