现代项目管理发展中的中国特色

文／欧立雄

以规范的方法和过程为特征的现代项目管理方法体系起源于西方，自20世纪80年代引入中国以来，得到迅速传播和广泛应用。同时，我国的广大项目管理专业工作者结合中国国情和管理实践需要开展了大量卓有成效的应用研究和理论探索。本文将选择介绍下列几项具有中国特色又在国际上产生积极影响的现代项目管理研究与发展成果：项目学的概念模型、中国项目管理知识体系、长期性组织项目化管理理论体系与应用框架、神舟项目管理成熟度模型和卓越项目管理中国模型。在分享这些成果的同时，希望引起广大项目管理界同仁对加强理论研究和实践创新成果总结的关注，让世界领略现代项目管理发展中的中国智慧，分享中国项目管理发展的红利。

项目学的概念模型

现代项目管理的发展经历了从项目管理的规范化到项目管理的学术化，再到关注项目与其环境的关系这“三次发展浪潮”，但一直以来国际上普遍认为项目管理缺乏自己独有的基础理论，其涉及的理念和方法大多来自管理学、系统工程和技术经济等领域。因此，项目管理学科的基础理论问题是事关项目管理学科的属性和定位及其发展方向的关键问题，已成为当前项目管理领域研究的热点。

钱福培教授于1995年提出了项目学的概念：项目学是研究项目的属性、分类、特征及项目的形成与发展规律性的学科，并建立了如图1所示的项目学金字塔模型。项目学可分为两个分支，即基础项目学和应用项目学。基础项目学研究的是各类项目的共性问题和有关项目发展的理论问题，应用项目学研究的着眼点是在理论研究的基础上如何使项目协调、健康地发展并按要求完成。

钱教授提出的项目学概念及其学科体系结构模型，为后续的项目管理学科基础理论研究奠定了基础。

中国项目管理知识体系

我国学者以构建项目管理学科体系为目标，基于体系化与模块化的要求，提出了具有中国特色的项目管理知识体系，如图2所示。该知识体系框架总体呈现出“两层次、多线索的模块化结构”。

与当前在国际上有较大影响的几个版本的知识体系相比较，中国特色的项目管理知识体系具有以下几个突出的特点。

图1 项目学金字塔模型

图2 中国项目管理知识体系结构示意图

（1）以构建项目管理学科体系框架为导向。国际上现存各种版本的项目管理知识体系都是以支撑项目管理专业资质认证体系为导向建立的，而中国项目管理知识体系是以构建项目管理学科体系框架为直接驱动目标而建立的。二者的主要差别在于：前者以满足专业实践的需求为导向，通常是在大量实践的基础上归纳提炼形成知识体系，通俗地说是“自下而上”的；而中国项目管理知识体系是在总结实践的基础上，明确学科研究的对象，凝练出学科的指导思想，进而形成解决问题的方法体系，通俗地说是在“自下而上”的基础上“自上而下”的。

（2）采用了“模块化结构”，便于知识的按需组合和更新。模块化结构为多线索组织项目管理知识体系框架提供了可能性；通过组合可以将相对独立的知识模块组织成为一个有机的体系，不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求；同时，知识模块的相对独立性，使的知识模块的增加、删除、更新变得容易，也便于知识的按需组合，模块化结构同样是中国项目管理知识体系开放性的保证。

（3）拓展了项目管理的外延，长期性组织的项目化管理成为项目管理的重要组成部分。当前国际上具有较大影响的项目管理知识体系都将长期性组织（企业）视为项目管理的环境而非对象，其关注的是项目如何处理自身与环境的关系问题。中国项目管理学者结合商业环境的变化和项目管理的发展，意识到项目管理越来越多地为企业等长期性组织中各种各样的任务管理所采用，项目化管理（MBP）即通过项目管理实施长期性组织的战略，成为企业管理的发展方向。

（4）提出了企业项目化管理的体系框架与主要内容。项目化管理作为变化环境中长期性组织的一种有效管理形式已得到项目管理界的普遍认同，中国项目管理知识体系从长期性组织管理方法论的高度，提出了项目化管理的知识体系和主要内容。

（5）以项目生命周期为主线组织知识模块。这体现了项目管理作为实际应用性学科的特点。项目的生命周期反映了项目自始至终一步步实现项目目标的过程，以项目生命周期为主线组织项目管理的相关知识，有利于指导项目管理实践，体现了项目管理作为实用性学科的特点。

（6）加强了项目前期论证相关的知识内容。正确的决策是项目成功的前提，中国项目管理知识体系加强了项目选择与决策的相关内容，一方面是适应管理重心前移的要求，提高项目成功的机会；另一方面也体现了对我国项目管理发展历史继承性的关注，我国计划经济时代所定义的项目管理的主要内容就是项目的前期论证。

（7）增加了项目管理软技术相关的知识内容。国际上现存主要的项目管理知识体系一般以规范的过程和方法为主要内容；中国项目管理知识体系结合我国国情和管理实践，重视人的要素，将沟通管理、冲突管理、文化管理以及项目领导力等领域的知识纳入知识体系，增强了知识体系的完整性。

长期性组织项目化管理

项目化管理的理念在国际上已被广泛接受，对于大多数企业（长期性组织）来说，当前的问题集中于：如何把项目化管理的理念转化成实际可用的管理体系。作者在长期为企业项目管理实践提供咨询服务的过程中，尝试研究构建了一种对不同种类长期性组织具有普适意义的项目化管理体系框架，包括基本假设、概念模型、管理体系、组织模型和管理机制等内容，并通过多家企业的实际应用检验了这一体系的有效性。

基本假设

任何管理思想、方法和模式的提出都是有其假定前提的，它是指某一理论或方法体系赖以建立的逻辑起点、独立的视角或基本的理论前提。基于管理的定义和组织管理的共性特征，通用的长期性组织项目化管理模式将建立在下列前提假定基础之上。

（1）目标、任务和资源是企业管理的三个核心要素。

（2）企业管理的中心任务是处理好战略与任务、战略与资源、任务与资源之间的关系。组织是完成任务、实现目标的保障，其核心是资源的配置。

（3）企业中存在着“项目”和“运作”两种类型的任务，其中项目型任务在企业中占的比重越来越大，是企业发展的关键。

（4）企业的资源可分为内部资源和外部资源，对外部资源的利用日益成为企业应对变化、快速扩展和降低风险的重要手段；企业的资源也可分为管理资源和技术资源，管理资源已成为企业核心竞争力的重要组成部分。

概念模型

管理模式是一种由管理思想、管理组织、管理方法和管理手段组成的系统。基于上述前提假定，根据组织管理要素的主体特征和管理关切度构建了如图3所示的企业（长期性组织）项目化管理模式概念模型，其要点是：

（1）项目化管理体系表现为管理思想、管理组织、管理方法、管理手段（包括管理机制和管理流程等）。

（2）项目是一种临时性组织，项目化管理成为长期性组织的主导思想。

（3）通过项目实现组织的战略目标，长期性组织以项目为中心或导向构建管理体系。

（4）项目组织等临时性组织单元成为提高组织柔性的重要手段，长期性组织单元与临时性单元组织相得益彰。

图3 企业项目化管理概念模型

（5）战略管理和项目管理成为组织管理的两大支柱，项目管理、项目集管理、项目组合管理成为组织管理的核心方法，项目管理与战略管理融为一体。

管理体系

管理体系是实现组织目标的保证。基于“组织管理三要素”假设和项目化管理理念，从“任务”和“资源”两个维度，以项目为导向、关注外部资源的利用，构建了基于组织与项目二元结构的企业项目化管理体系结构。企业项目化管理体系由下列四个子系统构成。

1.单项目管理体系

单项目管理体系是指直接面向某个项目的管理体系，包括长期性组织层次对项目的管控与支持业务和项目临时性组织层次的全部组织管理业务。

基于管理特征的一致性对企业的项目进行分类，为每一类项目建立单项目管理体系，针对每个项目的独特性对单项目管理体系进行适应性调整，并形成其项目管理计划。

2.多项目管理体系

多项目管理体系是指企业内部涉及两个及其以上项目的管理体系，包括处理项目与项目之间的关系和构建面向组织内部所有项目服务的项目管理能力建设体系。

项目间的关联分析、多项目组织管理方式及方法是该体系的核心内容。

3.合作伙伴管理体系

合作伙伴管理体系是指企业面向其外部项目利益相关者的管理体系，包括从战略的高度构建组织的外部资源网络、与合作伙伴长远关系的维护及项目合作伙伴的选择与合作过程管理等。

合作伙伴关系管理与采购管理是该体系的核心内容。

图4 基于改良型矩阵的复合式组织结构模型

4.项目化管理组织体系

项目化管理组织体系是指企业以项目为导向引入临时性项目组织机制以实现组织柔性和保障组织战略目标实现的组织体系，包括长期性组织体系和临时性组织体系。

临时性组织是该组织体系的特色，处理好长期性组织与临时性组织的关系是该体系的关键。

组织模型

基于项目化管理理念，作者提出了如图4所示的一种通用的长期性组织结构——基于改良型矩阵的复合式组织结构模型。该组织结构模型的特点如下。

（1）由于任务的多样性，长期性组织将不再局限于某种固化的单一组织结构形式，可视任务的具体特点采用职能式、项目式或矩阵式组织形式，因而提出基于矩阵结构的复合式组织结构形式。

（2）由于矩阵结构存在着“多头管理”等突出问题，针对长期性组织任务项目化的趋势，采用项目等临时性组织单元作为完成任务的主体，传统的长期性组织单元（职能部门和业务部门）不再作为完成任务的责任主体，转变职能为资源培育与管理主体或担当项目内部业主的角色，形成改良型矩阵结构形式。

（3）从战略的视角强化了管理资源和外部资源的共享与利用。

（4）提出了项目相关临时性组织结构及其基本元素，明确了项目化管理模式下组织层面的临时性组织元素。

管理机制

管理机制是指管理系统的结构及其运行机理，其本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题，通常包括运行机制、动力机制和约束机制。基于项目化管理理念，企业项目化管理模式的运行要求建立如图5所示的五种关键机制。

（1）项目选择与决策机制，旨在保证项目目标与组织战略目标的一致性，其要点是建立科学、规范的项目策划、评价与决策程序和方法。

（2）资源配置与整合机制的要点是按照战略发展要求分配核心资源，建设可靠的外部资源网络，整合内外部资源以达到项目目标，旨在为组织的资源、内部资源分配机制以及外部资源整合机制构建战略规划体系。

（3）绩效考评与激励机制的目的在于评价主体对组织和个人的行为，产生导向和牵引作用，从而保持和修正组织和个人的活动以保证其战略目标的实现。它主要侧重于建立相应的评价体系和激励措施，为项目化管理实现提供支持。

（4）信息沟通与知识积累机制旨在为信息沟通和知识积累创造一个开放、便捷、有效的环境，以能够顺畅地传递信息和积累组织的知识资产。

（5）项目管理能力持续改进机制指不断加强以项目化管理为主导思想的长期性组织的项目管理能力和核心竞争力，其主要目的是为项目管理能力持续改进建立评价体系和激发机制。

图5 五种关键机制的关系

中国特色的项目管理成熟度模型

在综合分析国际上典型的项目管理成熟度模型的基础上，基于我国神舟飞船项目管理实践，结合我国项目管理的文化和环境特点，建立了神舟项目管理成熟度模型（SZ-PMMM）。“神舟”通“神州”之意，意在建立一个能够代表中国特色的项目管理成熟度模型。该模型突破了项目管理成熟度（即项目管理过程成熟度）的传统框架，引入诸如“文化”等体现项目管理能力的“软”的方面，从更广泛的领域（包括结构、人员和方法）评价项目管理成熟度；同时，关注了企业级组织中多项目间管理能力的差异性，强化了企业级组织项目管理能力提升的动力机制，对各级组织项目管理能力的评价与改进有指导意义。

卓越项目管理中国模型

为鼓励和促进项目管理实践水平的提高，IPMA开发了“卓越项目管理评估模型”（简称为“PE模型”）用于“国际卓越项目管理大奖”的评选工作。为了促进中国项目管理的发展及其与国际接轨，中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）在引进国际卓越项目管理大奖及其国际卓越项目管理评估模型的基础上研究和开发了卓越项目管理中国模型用于“中国项目管理成就奖——卓越实践奖”的评选。该模型在国际卓越项目管理模型的基础上，结合中国国情和中国项目管理发展需要，增加了“资源节约与环境友好”和“项目创新管理活动”两个维度的评价准则，以倡导与促进在项目管理实践中对资源、环境和创新的关注。

结语

上述几项具有中国特色的现代项目管理相关成果仅是众多的中国项目管理理论探索与应用创新成果的“沧海一粟”。希望我国广大的项目管理界同仁积极投身到项目管理的理论研究与实践探索中，总结形成更多的具有中国特色和富于中国创新的项目管理成果，在更好地服务于我国经济和社会发展的同时，为现代项目管理思想和方法的发展注入更多的中国智慧。