高校发展与管理岗位专业化研究

尤 佳

(无锡城市职业技术学院 江苏无锡 214153)



高校发展与管理岗位专业化研究

尤 佳

(无锡城市职业技术学院 江苏无锡 214153)

管理岗位的专业化是学校发展的战略性选择，是社会分工、学校内部管理、个人职业发展的共同需要。通过分析高校管理岗位面临的专业化发展困境，对解决途径进行研究，提出一方面应从国家层面的顶层制度设定入手，推进专门化聘用制度、制定专业化认定标准、配套独立化薪酬体系，另一方面应从学校层面的内部管理导向上入手，建立全方位的岗位多向交流途径、系统的管理人员培训体系、富有实效的考核激励措施，逐步实现高校管理岗位专业化，促进高校可持续发展。

高校发展； 管理岗位； 专业化

0 引言

高校管理人员是高等教育事业中的一个重要组成部分，从事着自然高等教育管理理论层面和实践应用层面的研究。在我国高等教育大众化、国际化、多元化和事业单位人事管理制度改革进一步深化的大背景下，高校管理岗位专业化问题备受关注，实现高校管理岗位专业化，将有益于高校的可持续发展。

1 管理岗位专业化的必然性

随着高等教育的快速发展，国家、社会对学校的教学质量、科研成果、人才培养等方面提出了更高的要求。学校要全面发展，要想办成独具特色的一流大学，不仅要在师资队伍建设上狠下功夫，更要在管理队伍建设上投放精力。重视管理岗位的专业化，是学校提高管理效能、促进快速发展的必然选择。

首先，从社会分工的角度来看，一切工作都要逐步走向职业化，最终达到专业化。现今，各行各业由于知识工作的增多以及技术的进步，工作被更专业化的细分，以此来提高工作质量，加快工作进度，降低成本，这种“超级专业化”已经成为未来发展的趋势。一所大学，有教师，有管理人员，他们各有各的岗位，只有分工不同，没有地位等级之分。大学的教师在专业化，大学的管理人员也同样在专业化。他们每天从事着管理工作，每项工作从陌生到熟悉，从熟练到灵活运用，专业化程度不断提高，逐步成为一个独立的人员体系。

其次，从内部管理的角度来看，高校管理工作不再局限于处理以往的日常行政事务工作，而是日趋复杂化、专业化。教学、科研是学校的核心工作，学校深层次的发展离不开管理队伍的专业化服务。学校内部管理需要的不是单纯的下级服从上级，也不是传声筒，而是能够为上级出谋划策、懂得高等教育规律、具备一定管理技能的专业化人员。从某种意义上来说，这些专业化人员就是管理岗位的专家，有些甚至具有不可替代性。

再次，从职业发展的角度来看，成员个体的专业化发展，有利于高校总体目标的实现。个体会根据自身天资、能力、发展需要、价值观等，进行职业定位、目标设定、通道设计这些部分的持续的系统的计划，最终实现个人职业生涯的专业化发展。在职业发展之初，管理岗位的人员主要从事事务性工作。一段时间后，他们会不满足于现状，渴求对所从事的本职工作做提炼和升华，希望有机会去接受专门的教育，掌握专业的技能，使自己逐步从“门外汉”变为某一领域的“专家”，这是个体职业发展的需求，从而进一步推进组织目标的实现。

2 管理岗位面临的专业化发展困境

2.1 宏观上国家政策调整，造成管理人员职业发展遇阻

1) 岗位设置背景下，管理人员晋升空间狭窄。根据《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，高等学校岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三种类别。从纵向比较，高等学校岗位等级表(见表1)显示，高等学校管理岗位分为10个等级，专业技术岗位分为13个等级。专业技术岗位中，一级岗一般为院士，实际有效岗级为12级。本科院校厅级副职(管理四级岗)及以上、高职院校处级正职(管理五级岗)以上人员为校领导，大部分管理人员只能局限于管理五级岗至十级岗，即实际有效岗级为6级[]。专技岗位的有效岗级与管理岗位整整相差一倍。从横向比较，管理岗位在岗位设置前后存在对应关系，管理岗位实行职员制，只是将现行级别套入，设置级别没有变化，岗位等级没有得到同步拉伸。

表1 高等学校岗位等级表

2) 岗位聘任制度中，管理人员职称评聘受限。1998年颁布的《中华人民共和国高等教育法》明确规定：高等学校的管理人员，实行教育职员制度。1999年教育部又颁布了《高等学校职员制度暂行规定》，并在武汉大学等5所高校开展首批职员制改革试点工作。但是到目前为止，只有16所高校进入“新一轮试点工作”，并未在全国范围内开展[2]。岗位设置强调“按岗聘用”，管理人员全部纳入职员制度管理，职称评审通道被关闭。不少高校的做法，一是直接不给评，二是评了也不聘。有些管理人员即使已经取得了专业技术职务，也不能参与分级，过渡期内暂时保持相应专业技术职务的最低岗级。由此，管理人员既能走行政职级，又能走专业技术职务的方式就行不通了。

3) 绩效工资实施后，管理人员收入整体偏低。我国事业单位岗位绩效工资制度分三步实施，从2009年1月开始，先后经历义务教育学校、医疗卫生事业单位，再逐步推进到其他事业单位。目前，高校管理人员执行两种不同的薪酬制度：一类是执行专业技术人员的工资制度，另一类是执行教育职员等级工资制度。对比事业单位岗位工资、基础性绩效工资标准(见表2)，不难看出，教育职员等级工资待遇较相应专业技术职务工资待遇低。比如，省属高职院校中层副职为管理七级(科级正职)，岗位工资和基础性绩效工资之和不及专技八级(中级职称)高。市属高校由于学校级别建制较省属高校低，中层副职仅为管理八级(科级副职)，相形之下，收入更低。中层干部收入尚且如此，基层管理人员待遇更是微乎其微。

表2 事业单位岗位工资、基础性绩效工资标准

2.2 微观上学校重心偏向，造成管理人员职业发展受挫

1) 岗位流向单一。高校内部岗位交流，一般都是从教师、辅导员等专技岗位转岗到管理岗位。岗位设置以后，管理岗位待遇明显低于专技岗位，按照“以岗定薪”的原则，专技岗位人员不会愿意放弃自己丰厚待遇，来竞聘管理岗位。虽然也有政策可以“双肩挑”，保留专技人员原有待遇，但是又受到受聘条件、岗位空额等情况的严格限制。对于管理岗位人员来讲，一方面，没有其他岗位的人员来补充；另一方面，想转其他岗位，学校设置条件众多，转岗难度大。久而久之，管理岗位交流出现单一性，造成了管理队伍的结构失调。

2) 考核管理失效。教学、科研是学校的中心工作，学校的关注度始终集中在教学科研人员，对管理人员的考核管理工作并不重视。这主要表现在两方面：①专业培训缺失。高校重视用人而不重视培训，对于管理人员，采用的是“零培训”模式。不管是到岗的新员工，还是工作多年的老员工，都是“拿来主义”，不培训就能上岗，不专业也可使用，形成了管理岗位谁都可以来干的不良观念。②绩效考核缺位。很多高校并不重视管理人员的考核，一般采用传统的考核框架。虽然有些院校对管理人员的绩效考核内容也能反映职业道德、工作业绩、业务能力、年度目标任务执行情况等，但无法像考核专任教师那样成体系、可量化，考核指标的设计抽象、模糊，导致考核流于形式，考核结果失真，考核效果不佳，起不到导向作用[3]。

3) 激励措施缺位。从物质奖励方面看，高校管理队伍中存在着“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的通病，管理人员想通过付出更大的努力以获得更多的报酬几乎是不可能的。在精神奖励方面，学校或教育行政部门会定期组织教学、科研方面的奖项评选，有团队，有个人，但针对管理人员的评优评先少之又少，有些即使有所涉及，也是杯水车薪，精神激励效果差强人意。

3 提升管理岗位专业化发展的途径

管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理队伍专业化发展的重要性不言而喻。教学、科研和管理，犹如高校发展的三驾马车，缺一不可。要解决高校管理岗位专业化发展的瓶颈，必须从国家层面的制度设定和学校层面的管理导向上入手，化解危机，消除消极影响，使高校管理队伍走上专业化发展之路。

3.1 建立健全国家层面的顶层制度设定

1) 推进管理岗位的专门化聘用制度。高校教育职员制度是国家专门为高校管理人员设计的人事管理制度。它明确了职员职级、岗位职责、任职条件和各级岗位设置的结构比例等，将高校职员这一管理者、服务者的身份明确化、制度化[4]。从1999年颁布《高等学校职员制度暂行规定》，2000年试点，到现在将近15年的时间里，高校教育职员制度推进缓慢。高校管理人员迫切需要一种为其专属的聘用制度。国家应抓紧总结试点学校经验，修订完善暂行规定，从完善职员职务与职级体系入手，尝试设置非领导职务职级。高等学校职员数额一般控制在学校基本编制总数的15%～20%。一至五级为高级职员，六至八级为中级职员，九至十级为初级职员。以高等专科学校为例，只设置三级及其以下职员。高级职员不超过职员总数的20%。其中，三、四级职员职数不超过校级领导职数的1.3倍。按照副厅级建制的高校，30个内设机构，800编制数，职员占20%比例来测算，学校职员160名，其中高级职员32名。党政群中层干部，即六级、七级职员按照内设机构数量大约配备75名。八级职员如配备30名，则初级职员还能设置23名。由于“科层制”管理结构，学校的八级及以上职员依然沿用与公务员行政级别的对等管理和行政化管理模式，由组织任命。对此，可以实行多元化晋升机制，设置非领导职务职级，只要能履行聘任岗位职责，达到聘任岗位条件，晋升层级有空岗，就能晋级到上一层级，确保其在职员体系的职业通道顺畅。

2) 制定管理岗位的专业化认定标准。高校管理人员应按照一定的专业标准进行专门化的活动。如何评判是否达到专业化的水平，国家应有考量的标准。第一，实施职业资格证书制度。首先，入职资格制度。这是从事管理工作的“进门砖”，主要包括学历要求，应知应会的高等教育理论、高校管理知识，掌握基本的管理技能等。其次，再认证制度。对职业资格进行动态管理，结合继续教育制度，实行定期注册。最后，资格等级制度。比照高校教育职员制度中职员高、中、初三个职等，设置管理人员高、中、初三个等级资格。对不同的等级做出相应专业水平、工作能力的标准设定，通过国家职业技能鉴定等途径，获取认证。根据职业资格等级，聘任相应职级岗位。第二，开通职称评审通道。职称评审体系科学、客观、公正地评价了高等学校管理人员的工作水平和研究能力。职称评审资格条件详细规定了任职人员必须具备的学历、资历、专业知识、工作能力、工作业绩、科研业绩等方面的要求。通过职称评审，可强化个人专业知识的积累和管理工作的研究，突出解决实际问题，促进教育管理队伍建设，为高校教育改革发展提供更好的服务。因此，国家要将适用于管理人员的职称评审制度固定下来，将“地方粮票”变为全国通用。

3) 配套管理岗位的独立化薪酬体系。岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴是高校绩效工资制度构成的四大件。岗位工资体现岗位劳动责任、劳动强度和劳动条件等，特点是对岗不对人。薪级工资体现工作表现和资历，一般由“不同级别的岗位上的具体任职年限”和“套改年限”共同确定。绩效工资体现工作人员的实绩和贡献，基本特征是收入与个人业绩挂钩。津补贴体现对工作人员在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的补偿。岗位工资、薪级工资和津补贴三者以承担保障功能为主，而绩效工资则以承担激励和调节功能为主[5]。高校管理岗位要专业化发展，需要建立配套的薪酬制度。薪酬制度的设计要考虑不同职务、不同岗位之间的均衡性，又要兼顾同一岗位、职务，不同工作能效之间的差异性。对于管理人员来讲，薪酬既是他们赖以生存的基本保障，又是他们创新创业的工作动力。在薪酬体系的布局上可以考虑划分为两大块，第一部分作为基本收入，根据管理人员的职级来确定，同级别人员相同；第二部分为能效收入，根据管理人员的个人工作能力、工作业绩等，经量化考核后采取差异化分配。薪酬分配要体现多劳多得、奖惩结合的原则，充分发挥薪酬制度的激励效果，调动管理人员工作积极性。

3.2 重视完善学校层面的内部管理导向

1) 建立全方位的岗位多向交流途径。高校人事制度外部政策的变化、学校事业的发展、内部职能的调整都必然引起岗位及人员的变动。学校应着力盘活现有人力资源，建立科学、规范、常态、长效的内部岗位流动制度。打通高校内部流动通道，允许符合条件的人员自主选择，合理流动，促进高校人员结构优化[6]。一是岗位的横向交流，即不同岗位性质之间的人员流动。管理、专技、工勤三类岗位应打破身份管理，各类岗位之间的人员相互流通。管理岗位人员一旦具备新岗位的基本条件，可以竞聘该岗位，实行岗位试用期，试用期内原岗位工作不剥离，试用期满考核合格，即交流。这样既有利于个人发展意愿的选择，又有利于发挥人员效益的最大化。二是岗位的纵向交流，即同一岗位性质之间的人员交流。高校内部设有与教育、教学、科研相关的各种管理岗位。管理人员长期在同一个岗位、从事相同内容工作，易对本职工作和工作环境失去激情、兴趣，产生无法克服的职业倦怠。适时调整岗位，可以让管理人员掌握不同岗位的教科研工作经验，提高岗位的专业化程度。这样既有利于避免因同一岗位长时间工作造成的职业倦怠，又有利于培养“一专多能”的多岗位适用性专业化人才。

2) 建立系统的管理人员培训体系。专业化管理源于专业化培训，培训的专业化是实现管理专业化的保障[7]。重视培训在高校管理人员专业化过程中的作用，建立系统的管理人员培训体系，包括三大部分：①培训管理体系。制定一系列与管理人员培训相关的制度，包括培训制度、培训政策、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等。给管理人员提供同等的培训机会，配套的经费支持，让他们感受到管理岗位与专业技术岗位同样重要，一样具有制度保障。②培训课程体系。建立并完善一系列具有高校教育管理特色的培训课程，包括组织文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、管理和领导技能培训等。根据不同层次、不同岗位的要求，分类进行课程开发。初级管理人员侧重适应性培训，中级管理人员侧重熟练性培训，高级管理人员侧重策略性培训。鼓励管理人员就读高等教育学专业学位。通过不同类型的培训，满足各层次管理人员的岗位需求。③培训实施体系。培训机构的专业化是有效实施培训流程的必然选择。从培训的组织架构上实现专业化，设置专门的培训机构，如管理人员培训发展中心具体负责实施管理人员的培训、评估、反馈等工作，使培训工作更具专业性。

3) 建立富有实效的考核激励措施。考核激励机制可以提高管理人员的工作积极性，启发创新性，有利于高校的可持续发展。首先，强化考核制度，加大考核结果的区分度及影响力。①根据工作性质、岗位特点，建立全面的考核指标体系。对不同部门、不同管理岗位的考核指标进行细化，设定通用指标和个性化指标。通用指标反映岗位的共性，个性化指标反映岗位的特点。②扩大测评范围，体现考评工作的公平性。被考核人的上级、同级、下级、服务对象均需对被考核人测评，并按照各自所占的权重计算得分。③充分运用考核结果，奖优惩劣。考核真正发挥作用就是与管理人员的切身利益相关，体现在奖励性绩效工资中。如考核得分排名前20%的，待遇分配提高10%；排名后20%的，降低10%。其次，重视隐性需求，加大精神奖励的广泛度及辐射力。管理人员不仅需要物质上的认同感，还需要精神上的认同感。进修培训、职务晋升、评先评优这些隐性的需求，可能不像物质待遇来的这么直接，但是发挥的激励作用有时更胜于给他们提高物质待遇。这些隐性奖励可以激发人的进取心、责任感和事业心。如可以给管理人员提供出国交流机会，一方面开阔个人眼界，提高自身业务水平；另一方面借鉴国外优秀经验，运用到日后的工作中，获取个人和学校“双赢”。

4 结束语

推进高校管理岗位专业化建设是提高高等教育质量和效益的重要途径。高校要重视管理队伍的专业化建设，尽可能拓宽渠道与途径，解决管理队伍的实际问题，发挥政策调节和机制激励作用，调动管理人员的积极性、能动性和创造性，将学校事业发展与个人职业发展结合起来，使管理队伍走上良性发展之路。这对于推动中国高等教育事业发展、提高高校的管理水平和办学效益有着重要的理论和实践意义。

[1] 辛春晖.高校岗位设置管理中管理队伍的困境与对策[J].职教通讯，2012(35)：38-41.

[2] 聂伟进.高校管理人员专业化制度探讨[J].煤炭高等教育，2012(6)：65-67.

[3] 黄茂勇.高职院校基层管理人员专业化发展：身份认同危机及重构——以岗位设置为背景[J].高教研究，2014(3)：89-94.

[4] 袁可可，周敏.完善高校职员制度，推进管理队伍专业化建设[J].科学咨询(科技管理)，2012(4)：41-42.

[5] 余文盛. 高等学校绩效工资改革研究述评[J]. 四川理工学院学报：社会科学版，2012(1)：7-11.

[6] 廖晓艳，刘刚.高校岗位设置工作中人员流动问题的研究[J].价值工程，2012(7)：244-245.

[7] 高兵.浅析推进高校行政管理人员专业化建设的对策[J].吉林省教育学院学报，2009(5)：144-145.

Study on University Developments and Professionalization of Managerial Positions

YOU Jia

(Wuxi City College of Vocational Technology, Wuxi 214153, China)

Professionalization of managerial positions is the strategic choice of university development, and is the common needs of social labor division, university inner management and individual's career development. Based on the analysis of the problems of professionalization of managerial positions, this paper puts forward two solutions. One is starting from the national policies, to encourage the specialized employed system, regulate credit standards and provide the paying system. The other is from the university inner management, to steadily build all-round managerial positions transfer methods, systematic managerial personnel training system, and effective assessment criteria, so as to realize the university's sustainable development.

university development; managerial position; professionalization

2015-01-21

尤 佳(1978-)，女，助理研究员，主要研究方向：高校人事管理、师资管理

G 647.1

A

1672-2434(2015)02-0048-05