高职院校“校、院（系）、专业（群）、教学团队”教学管理组织模式构建

高葵芬　黄振杰　辜跃辉

摘要 近年来，尽管高职院校对传统的教学管理组织模式进行了一些改革，然而这些改良仍然无法有效克服以教研室为主体的教学管理运行中的一些弊端。以专业为基本教学单位，以团队运作作为整个组织运行的机制，形成管理机构层次分明、管理职能明确的“校、院（系）、专业（群）、教学团队”教学管理组织模式，有利于深化院系二级教学管理，健全教学管理运行机制，有效提高高职院校教学质量。

关键词 高职院校；教学管理；组织模式；专业群；教学团队

中图分类号 G718.5

文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）23-0044-04

一、高职院校传统教学管理组织模式存在的问题

目前，高职院校普遍实行“两级管理、三级设置”的院系两级管理运行模式和“院、系、教研室”三级教学管理组织模式。这种照搬普通高校的教学管理模式，随着高职院校建设步伐的推进，以及院、系二级管理的深入推行，其弊端日益凸显，主要体现为教研室作为高职院校最基层组织形式由于其封闭性运作以及功能弱化，无法承担起实训基地建设、课程开发、技术开发与服务等一系列建设任务。

近年来，高职院校对教研室进行了一些改革：一是打破原先学科设置的教研室，按专业或者专业群设置专业教研室，使专业教研室成为高职院校的基本教学、科研单位，形成“院、系、（专业）教研室”三级组织管理模式。但现行专业教研室存在教学组织模式保守、封闭，专业建设的主体地位不突出，自我发展、自我调整的专业管理机制不健全等问题，专业在教学管理中的核心和基础地位仍无法体现。二是在专业教研室基础上组建教学团队，试图引入团队的理念来弥补教研室运行上存在的封闭性弊端。但在实践中易出现教学团队组建随意的问题，如有些学校为了有利于申报各级教学团队建设项目，将教师临时组合成“优秀教学团队”，或直接将教研室“升格”为教学团队，不顾及教学团队内涵建设。且由于教研室缺乏教学活动组织和实施的具体权限，难以组织跨学科、跨院系、跨专业的教学改革任务，也未能形成真正意义上有效运行的教学团队。显然，这些做法都无法有效克服以教研室为主体在教学管理运行中的一些弊端，无法凸显高职教育特性。

二、“校、（院）系、专业（群）、教学团队”教学管理组织模式的提出

高职培养目标的职业性、教学过程的实践性、教学资源需求的开放性等特点，决定了高职院校不能简单移植普通本科院校的教学管理组织结构。“从本质上讲，学校并不是典型意义上的科层组织，多半应归为专业组织。高职院校管理应从科层化向专业化转变。”以专业为基本教学单位，符合高职教育发展本质属性。教育部多次颁发的评价体系都把专业设置、专业管理、以专业为单元的建设作为重要指标。因此，专业是高职院校最基本的教学单位，在教学管理上必然要落实到以专业为基点，教学管理组织模式构建必须体现以专业为核心的思想。这也是继续深化校、（院）系二级教学管理，管理重心继续下移，使系部成为真正教学实体，完善教学运行机制的必然。

同时，教学团队成为学校教学组织、教学管理、教学改革的最基本单位。一个专业（群）必须有一个专兼结合的教学团队。因此，应搭建以专业为基点的学校教学管理框架，明晰校、（院）系教学管理运行职责，以专业为基本教学单位，组建教学团队，形成“校、院（系）、专业（群）、教学团队”教学管理组织模式。

三、“校、（院）系、专业、教学团队”教学管理组织模式的运行

（一）校级层面：组织决策主体

校级层面作为顶层设计，负责学校教学工作的统筹规划、宏观控制、指导协调等，主要涉及两大模块。

1 规划决策模块

该模块包含校级教学指导委员会和院长办公会两个组织。校长作为学校最高行政领导，负责研究决定学校重大教学事项。校级教学指导委员会作为最高智囊机构，由校内外各领域专家组成，其在广泛收集有关学校各个方面材料数据基础上，对教学管理规划、重要教学活动进行研究、审议和评价、咨询和指导，提出建设性意见，供校长及校长办公会成员参考。

2 管制执行模块

该模块作为落实校级规划决策层的决策指令、指导监管教学系部的重要环节，主要由教务处和教学指导委员会下设的教学工作委员会组成。教务处作为教学事务执行机构，全面行使教学管理工作，落实学校总体教学目标，具体操作学校教学计划、教学运行、教学质量评价、专业建设、课程、教材、实训基地、教学队伍、教学制度等基本建设的目标管理。教学工作委员会作为教学辅助管理机构，一方面负责指导教务处落实上级各项教学工作，另—方面综合协调学校各部门、各种资源，保障教学有效运行。

（二）系部层面：教学管理的重心

根据校、（院）系二级管理的要求，“校、（院）系、专业、教学团队”教学管理模式突破校级集权模式，扩大基层教学自主权，实现学校管理重心与权力导向下移到专业，并根据专业发展和运行需要，配置相应人、财、物等资源，向专业倾斜，形成以专业为核心的良好教学运行机制。

1 系部机构：教学执行层

系部作为基层教学管理的实体，独立承担着专业建设、人才培养和社会服务等职能，是学校的教学、科研和行政组织的基本运作单位。因此，系部应充分发挥系级教学工作委员会等的指导作用，紧跟行业企业发展趋向，及时做好教学管理的适应性调整。同时加强系部教学管理机构的自身建设，发挥主观能动性，不断增强基层自主适应能力和自我寻求发展的动力，进一步适应学校管理重心下移的要求，做好专业级建设，比如在系部机构中成立专业管理委员会，作为专业建设的管理部门等。

2 专业（群）：教学等专业项目作业层

专业（群）作为“校、（院）系、专业、教学团队”教学管理模式最底层的作业面，其有别于传统的行政存在实体，是以一个虚拟体形式存在，由不特定的教师个体聚合而成的专业教学团队、与专业相联系的职业鉴定机构、实践实训中心体等组成。他们接受以行业（企业）专家为主的系级教学工作委员会指导，并向系部负责；工作内容包含了与人才培养直接相关的专业定位、培养目标的确定、培养方案的设计、课程与教学的改革、师资队伍建设、教学环境建设等。各教学单位以“专业（群）”为中心，各司其责，协同共建：专业教学团队以项目式进行专业教学标准化的教学活动、建设专业教学资源库、建设专业核心课程及体系等；职业技能鉴定机构建立与专业相协调的职业资格鉴定体系；实践实训中心围绕专业建设组建校内外实训基地；成人教育与培训机构、科研机构等开发并创建以专业为单元的社会服务和校企合作等项目。

（三）教学团队：学校教学组织、管理、改革最基本单位

教学团队打破了原有的教学行政组织，以专业建设、课程改革作为教学团队的目标指向，采用团队式、项目化运作。各团队由带头人发起，校内外专兼职教师自由有效凝聚，组建成教学团队，在明确学校重点扶持的课程或教学改革方向后，找准切入点，主动承担或自主申报运作项目，在专业、科研、实践等建设领域充分发挥改革、引领作用。教学团队的组建有助于优秀人才的培育，有利于提升学校的教学质量和人才培养质量、提高学校社会服务能力，更有效地促进学校的活力和竞争力。

四、“院、系、专业（群）、教学团队”教学管理组织模式的优势

（一）呈现“柔性化”特点，具有良好的适应性和灵活性

该教学管理组织模式在遵循权力分散平衡、职责分工合理的基础上，一改传统教学管理的固化形态，以校、（院）系、专业三级管理为主流地位，打破教师管理死板的系部化局面，形成横向贯通的教学团队。具有较高的适应性和创造性，能有效优化资源配置，激发教师创造力，并且通过辅助参谋机构广集众智、汇积资源，可以高效地服务教学，服务社会。

（二）系部成为真正教学实体，形成高效的教学运行机制

由于教学管理重心下移，系部将处于教学管理运行中枢地位，原先高职院校底部厚重的教学组织必将由灵活的专业及教学团队替代。且项目化运行和利益导向，使得各种优质资源重新组合，从而创造更大的价值。这使得执行层面系部和作业层面的教学团队能够拥有更多的支配使用权，产生更加强大的发展动力。同时，该模式体现了“责任性”特点，“责任”由学校覆盖到每个教师个体，极大地促进教学管理主体性及积极性的发挥，这将有利于建立高效运行的工作机制，提升学校的教学质量、管理水平和办学效益。

（三）教学团队带动教学管理组织变革

按专业、课程等不同项目或任务组建成不同的教学团队，一定程度上摆脱了教师管理系部固化的现状，有利于实现行政事务与学术事务合理分离，有利于教学资源的优化整合。同时，由于教学团队建设中注重教学改革带头人的核心和领导作用，承担了教学改革的重要任务，必将对学校教学改革产生示范和推动作用。

五、“校、（院）系、专业（群）、教学团队”教学管理组织模式运行需要解决的问题

（一）建立相应保障机制，确保“校、（院）系、专业（群）、教学团队”各自职能的发挥

第一，学校与教务处要根据专业发展的需要，修订并不断完善教学管理制度，学校相关职能部门、教学系（部）要强化服务意识，变管理为服务，自觉服务专业建设、教学团队建设的各项工作。第二，建立校、（院）系、专业、教学团队协调制度，通过院长办公会、教学工作委员会等各职能部门运作真正落实专业在教学管理中的核心地位以及教学团队教学组织基本单位作用。第三，建立相应的监督约束机制，通过统一教学理念、项目建设、专业评估，建立学校、（院）系、专业、教学团队教学质量保障和监控体系等途径进行监督约束。

（二）提供各种保障，切实落实专业在教学管理运行中的核心地位

第一，建立专业带头人（负责人）机制。要确立专业负责人在专业管理中的核心地位，明确管理职责和权利，强化其在制订人才培养方案，编制专业发展规划，课程与教学改革，团队、实践实训基地建设等各项工作中的管理职权。第二，发挥专业设置的常设机构的职能，如专业咨询委员会、专业教学指导委员会等。第三，根据专业发展和运行需要，充实配置专业教师和专业管理机构、人员，为专业建设创造条件，树立专业的社会地位。第四，建立以专业为重点的绩效考核机制，可按专业设置岗位，按岗位要求聘任教师，对品牌专业、主干专业和特色专业适当倾斜。第五，实行校内专业评估机制，以发现和改进专业建设中不符合质量标准的问题，促进专业建设质量的提升。

（三）营造氛围，给予教学团队相应的支持

第一，对教学团队建设要合理规划，重点建设一支教学质量高、结构合理的教学团队，遴选一批教学经验丰富、有创新意识的团队带头人。第二，应有专项经费保障，把教学团队建设与现有的特色专业建设、精品课程建设、实验基地建设结合起来，把教学团队优秀标准与衡量这些项目建设的成效有机结合起来，对教学团队的成果给予必要的物质激励。第三，建立有效的激励机制和严格的考核评价与淘汰机制，以绩效考评健全教学团队内部管理和和运行机制，将团队成员个人层面的绩效考核和团队层面的绩效考评相结合，以业绩为核心，以同行认可为重要指标，建立科学、有效、公平、公正的绩效考评指标体系，实现对团队成员的有效激励，保证教学团队高效运转。