电力企业改制中信息系统适应性调整的实践研究

肖琦敏 蔡宇翔 杨小蕾 周 辉

（1.国网福建省电力有限公司信息通信分公司，福建 福州350003；2.国网信通亿力科技有限责任公司，福建 福州350003）

0 引言

为了推进“三集五大”体系全覆盖，各省电力公司积极推进子公司性质的县供电公司改制为分公司的工作，并完成各信息系统的适应性调整，确保业务顺畅运行。目前各省电力公司仍以子公司形式存在的县供电公司数量多、差异大，在坚持国家电网公司总体目标架构的方向下，亟待对子公司性质的县供电公司向分公司转变的调整工作做总结，形成一套行之有效的实施方法论支撑后续公司改制工作中，对信息系统适应性调整工作的指导。

1 电力企业子转分改制前提

在业务层面，各改制公司已经按照国网公司“三集五大”方案进行定岗定编，改制公司涉及的财务业务流程执行国网统一管控标准，终端销售电价已实现与直供区各类用电同价，资产、负债及权益直接划拨至新设分公司。在信息系统层面，已成功部署实施规划计划系统、人资管控、ECP、ERP、财务管控、员工自助报销（SES）等系统，实现计划管理、人事管理、采购管理、决算管理、会计核算、预算管理、资金管理、产权管理、电价管理、在线稽核、报表管理等功能。通过ERP与财务管控、规划计划系统等信息系统的高度融合应用，实现了项目的全过程管理，满足了信息系统对业务管理的支撑需求。

2 团队管理及项目管控

2.1 创新内外部“3+3”的团队模式

调整工作涉及信息系统众多，业务之间联系紧密，业务流程跨度广，需充分发挥团队合力和集体智慧，创新管理模式，发挥团队力量，创新内外部“3+3”（内部团队：省公司、信通公司、县公司关键用户；外部团队：整体实施负责人、各系统实施负责人、具体模块实施责任人）的“咖啡+伴侣”团队模式，在项目组与公司业务部门间搭建坚实的沟通桥梁。省公司发挥重大事项决策和战略指导作用，信息化部门、各县公司提供技术支持与业务指导，关键用户充分发挥自己的专业优势，为项目的工作计划和技术方案层层把关。

2.2 建立信息系统调整内控流程规范

建立内控流程规范、授权管理规范、风险管理规范、内控评价规范、规章制度规范等。内控流程规范是核心，依托流程图，明确了关键控制点、控制措施和控制要求；授权管理规范围绕流程控制要求，建立了与流程、岗位相对应的职责、权限；风险管理规范建立了风险与流程环节、控制点的衔接关系，将风险与流程控制紧密融合；内控评价规范提供了关键控制点的控制程序、工具和方法，推动流程持续优化；规章制度规范建立了流程、岗位与规章制度对应匹配关系，为流程执行提供管控依据。

图1

项目建设过程中，切实做到“双矩阵、四机制”，进步一提高工作质量。其中，“双矩阵”是建立一个进度控制矩阵和问题解决跟踪矩阵，确保在实施过程中问题能够及时快速的解决；“四机制”是在项目管控机制上，一是建立周工作通报机制，二是建立多级会议沟通机制，三是建立关键节点日进度监控机制，四是检修计划集中控制机制，从而有效地保证了实施过程中对项目进度和质量的管控。

2.3 积极开展“回头看”

1）查找问题和不足：对照实施方案，审查方案执行情况、新模式新机制运转情况、建设覆盖情况、安全稳定和优质服务情况等，形成“回头看”总结报告和问题整改措施。

2）开展问题整改：把关各单位的“回头看”总结报告及整改措施，组织各单位纠正建设偏差，扫除建设“盲点”，确保不遗留问题。

3）分析完善提升空间：从机构精简、业务集约、流程规范、人员配置、信息系统运行情况等方面，不断进行PDCA戴明环论证，完善提升形成标准标杆的调整模式。

3 信息系统适应性调整的主要内容

公司子转分改制涉及组织机构调整、资产清查、股权划转、税收清算、财务并账、银行账户注销及新设，以及调用工合同、供电业务许可证、供电营业许可证及相关资质证书、营业执照的变更，对土地、不动产、车辆等产权权证变更，公司铭牌、标识更换等调整内容。信息系统主要针对系统组织机构、角色权限、业务流程、系统功能、业务数据、集成接口等对进行系统适应性调整。

3.1 组织机构

1）人事组织机构：对改制后涉及到人员的人事关系进行调整。

2）注销原子公司，新增分公司：主要涉及的调整项有基础组织、报表单位、产权单位、纳税主体、稽核组织等组织机构信息的停用与新建。

3.2 角色权限、业务流程

根据子转分改制的相关需求，主要涉及流程审批人员的调整和跨单位审批层级的变化，根据业务流程同步调整用户系统操作及审批权限，同时保留旧组织架构下相应岗位的数据查询权限。

3.3 系统功能、集成接口

信息系统应用主要涵盖以下模块：用电管理、调度管理、设备管理、库存管理、安监管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、购销、报表、办公自动化、系统安全性等。因改制公司在业务调整前与业务模块功能均须完成部署及使用，实际系统功能及集成接口调整时，仅需对新组织机构下的核算帐套进行替代即可，无相应新增功能点。

3.4 业务数据

图2

首先确定业务数据期初并帐基准点，在原子公司账套进行清算，只保留期初数，期末数结转清零；省公司收回对子公司的投资并将相关资产负债划转新设分公司。制定统一的数据收集模板，提供数据准确性，所有业务数据均需由业务部门签字确认。业务部门必须在数据导入前，将业务授权、信息化部门权限下放，核对双边数据一致后，方可进行数据导入。

4 子转分改制的效益分析

随着县域经济的发展，县供电公司电量很快将超过市级直供电量，成为省电力公司售电主体，如果省电力公司的主要售电单位还是自主经营的子公司是不符合国家电网集团化的运作模式。将县供电公司由子公司改制为分公司后，变成省公司直接下属单位，在管理上是直接的上下级，主要可通过以下方式进行管理：①授权控制，即管理资产授权和资金支出授权；②预算管理，即分公司应根据省公司的目标，编定成本、费用、营销、未购等业务年度和各月预算会计审核；③会计核算；④审计监督。在税收方面的负担会减轻，不需要缴纳企业所得税等税目，而且内部资金往来也不需缴费可降低税收，行政管理以执行为主相对管理成本较从而实现了成本节约。同时，省电力公司也能举全公司之力，协调省级政府妥善解决历史遗留问题；集中优势资源扩充投资规模、改造电网，加速改变现有电网资源配比不合理的现状。

5 结语

逐步分批次完成县公司子转分工作是以科学发展观为指导，遵循电网发展和企业管理客观规律，围绕全面建成“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物核心资源集约化管理，以做强国家电网公司、做优省公司、做实地（市）公司，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平为目的，是“三集五大”体系全面建设的必然结果。

［1］国家电网体改〔2013〕1325号(关于印发《国家电网公司关于全面建设“三集五大”体系的工作意见》的通知)[Z].

［2］吴艳.电力企业基于信息化平台支撑“三集五大”体系建设分析[J].中国高新技术企业,2015(5):177-178.

［3］凌海涛.关于县公司体制改革和运作模式的分析与建议[J].农电管理,2013年增刊:80-81.

［4］李猛.供电子公司改为分公司风险利弊分析报告[J].通讯世界.电力咨询,2014(5):60-61.

［5］徐中杰.对企业集团财务集中管理的现实思考[J].商业会计,2005(2).

［6］刘旭生.信息通信专业融合新形势下的信息平台构建[J].科技创新与应用,2014(4).