国际先进银行公司业务战略探析

潘啸松+王晓文

随着全球经贸格局重构和地区监管政策调整，国际先进银行公司银行业务正在发生重大的变化。本文以汇丰、摩根大通、法国巴黎、三菱日联等国际先进银行为案例，对其公司业务战略进行了研究分析。

公司银行业务整体发展概况

近年来，监管标准进一步趋严，削弱了传统公司业务的盈利能力，迫使银行发展资本消耗较低的业务。贸易格局进一步重构，亚洲区域内贸易占全球贸易的比重大幅增加，新兴市场贸易融资需求增大。从上述四家银行来看，当前国际先进银行公司业务发展情况呈现以下特征。

业务规模情况

公司业务收入及占总收入比重较为稳定。从绝对数来看，2011～2013年，汇丰公司业务收入从327亿美元上升到355亿美元;摩根从404亿美元上升到412亿美元;三菱日联从1.6万亿日元上升到了1.7万亿日元;法国巴黎银行则从99亿欧元下降到87亿欧元。从相对数来看，汇丰、摩根、法巴、三菱日联公司业务收入占总收入比重分别从2011年的47%、42%、24%、46%变化为2013年的55%、42%、22%和47%，公司业务收入绝对数和占总收入比重变化不明显。（见表1）

公司业务结构进一步优化。从年报披露的业务收入分项来看，以投行、交易银行、资产管理为代表的轻资产业务收入稳定增长，而传统的存贷款业务收入普遍下降。其中，汇丰、摩根、三菱日联的投行业务收入占比分别从2012年的13.1%、21.6%和31%上升为2013年的13.3%、22.9%和33.8%;存贷款收入占比分别从2012年的21.8%、7.3%和42%下降为2013年的20.4%、6.8%和37.6%。

本土市场收入占较大比重。各银行在本土市场有较大的收入比重，但集中度略有降低。截至2013年年末，汇丰、摩根和三菱日联在亚太、北美和日本的收入分别占到其总收入的28.3%、62.9%和85%，与2012年相比分别降低6.5、0.9和0.2个百分点。（见表2）

盈利情况

盈利增长分化。公开数据显示，汇丰控股公司业务利润逐季下降，从2013年三季度的37亿美元下降为2014年三季度的32亿美元;法国巴黎银行公司业务利润逐季上升，从2013年三季度的5.6亿欧元上升到2014年三季度的6.75亿欧元;摩根大通公司业务盈利趋势不明朗，季度利润在30亿美元附近剧烈波动;三菱日联半年度利润稳定在4600万亿日元左右。（见表3）

运营支出普遍增加。2014年，受到法律成本、员工工资、银行重组和合规开支增加等因素的影响，各家银行公司业务的运营支出普遍增加。其中，汇丰控股增量最大，从2013年三季度的42亿美元增加到2014年三季度的56.7亿美元;法国巴黎银行成本增加最少，从2013年三季度的14亿欧元增加到2014年三季度的15亿欧元。（见表4）

公司业务战略动向探析

汇丰控股

汇丰拥有香港和英国两个主要市场，向74个国家大约300万家跨国公司和中小企业提供服务。最新战略是以新兴市场为主导，运用在国际市场的经营能力和广泛关系，支持环球贸易与资金流，促进各地的联系，巩固汇丰在国际商贸领域的地位。

关注发达地区和增长较快的地区。汇丰控股将全球市场分为三类：主要市场（香港、英国）、优先发展市场（中国、美国等19个市场）和不发展市场。未来，将立足本土市场，扩大优先市场业务范围，缩减不发展市场业务。积极发展现金管理和国际贸易业务。凭借两个本土市场和全球网络，汇丰已经将环球贸易融资、资金管理和外汇服务打造为利润增长的重要来源。截至2013年年底，汇丰在现金管理方面的市场份额上升到10.9%;2014年上半年，汇丰在外汇交易市场的份额上升到7.1%。

搭建三维组织架构。按客户分层原则设置客户部门，设置了“工商金融部”和“环球银行与资本市场部”两个客户部门，并按行业、规模等条件进一步细分，该架构承担全行产品与业务的营销职能，自上而下形成客户维度的汇报路线。按专业化原则设置产品部门，产品维度的组织架构承担产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门或业务条线，自上而下形成产品维度的汇报路线。区域维度的组织架构承担区域经营管理相关事务的统一协调职能。区域负责人并不直接干预业务决策，而是将主要精力放在所辖区域的关系维护和中后台运营管理。

推广“总分协同”的产品创新机制。每类产品均设置全球产品经理和若干本地产品经理，前者统筹本类产品的研发与全球推广，后者负责所在区域的销售和推广。新产品研发均需按自下而上的流程审批，有效避免区域重复研发问题。一旦区域新产品获准研发，全球产品经理会征询不同区域市场推广的可能性。巩固本地化产品优势，凭借其在香港及“大中华地区”的知识布局和其在这些地区有着长达150年的经营史，创设了香港开业服务、中国开业服务、亚太当日汇款等本地产品，帮助跨国公司在香港和中国大陆开办企业、中国公司因公出境等。

重视环球客户群的捕捉和拓展。汇丰利用连接亚洲供应商和他国买方的开放客户平台，以捕捉客户的跨境需求为重点开拓市场，制定灵活的供应链融资方案。重点关注发达地区企业在新兴市场的本地化服务需求，企业跨境投资、贸易和避险需求，商旅金融需求等。重视战略性客户的维护和开拓。如果集团战略客户的子公司对于该地区分行并非重要客户，总部仍安排分行为其提供重要客户级别的服务。

摩根大通

摩根大通在60个国家拥有6万多家公司客户。近年来，摩根大通公司银行板块在强化投行和资本市场业务领先地位的基础上，进一步促进业务收入多元化，继续支持本土公司客户投资新地区和新机遇。

重视投行和资本市场业务。摩根大通公司与投资银行部2013年投行收费63亿美元，资产管理佣金47亿美元，资本市场交易自营收入93亿美元，投行业务市场份额排名全球前列，2013年投行收费占全球8.6%的份额。积极拓展国外市场交易银行服务。摩根大通近年来致力于在本国市场以外构建强大的交易银行能力，部分来自新兴市场需求激增的吸引，更重要的是如果不提供此类服务，就有可能失去原有的公司客户。

按照客户分层及业务类型划分部门。摩根大通面向公司客户设置了“公司与投行部”和“商业银行部”两个客户部门。公司与投行部向跨国公司、金融机构、政府部门提供投行、做市、机构经纪、资财与证券服务;商业银行部向收入2000万到20亿美元之间的美国企业，提供行业知识、本地知识和金融解决方案。按照业务类型划分产品部门。摩根大通在商业银行部下设贷款、资财服务、投行和资产管理部。

开发商业银行在线平台。摩根大通商业银行部开发了公司网银平台“大通商业在线”，中型市场公司可以通过该平台管理现金流和融资，监测账户信息、转账、支付以及日常的银行手续。利用该平台，客户可以向全球账户转账，可以观察到支付的过程并轻松的终止支付，涉及外汇的可以锁定较佳汇率;支持向任何有美国邮箱地址的人发送支票;并可通过扫描自己的支票、存单或货币基金账户远程完成存款。

满足特定客户群的特定需求。首先是美资跨国公司的跨境金融需求，帮助他们拓展市场;其次是国外金融机构，为美国之外的银行提供美元清算服务;最后是向美国之外的跨国公司渗透。力争成为中型企业的主办银行。摩根大通利用领先的现金管理能力进入中型客户市场，为中型客户提供更加便利的服务。目前，摩根大通为超过3万个中型客户中的三分之一提供现金管理业务，占据客户22%～35%的钱包份额。

法国巴黎银行

法国巴黎银行“公司与投行部”在45个国家服务超过15000家客户。最新战略是根据地区经济增长调整区域计划，继续发展优势业务，将自身打造成全球跨国公司的欧洲最佳合作伙伴，以满足客户的战略目标为己任。

立足欧洲发展亚太和北美市场。法国巴黎银行的公司与投行部是欧洲地区的行业领跑者，从员工数量、分支机构来看，欧洲市场都集中了法巴的主要资源，其各项业务在欧洲地区大多名列前茅。由于欧洲经济困难，美国和亚太经济向好，法巴公司业务开始向香港、新加坡、纽约等地拓展。大力发展现金管理、贸易融资、人民币清算等业务。金融危机后，欧洲公司信贷业务平均净资本收益率只有3%，公司信贷大幅萎缩。

按产品类型划分产品部门。法国巴黎银行对公客户部门设置了“公司与投行部”，按照产品范围设置了公司银行、固定收益、全球股权与商品衍生品、公司金融四个产品部门。新建全球贸易交易银行（GTTB）事业部。为了集中更多的资源满足客户的全球交易需求，法国巴黎银行于2013年12月在公司银行部下新建了“全球贸易与交易银行”事业部，新成立的事业部能力中心位于欧洲，管理着60个国家的100个贸易中心，该事业部有3种核心业务：贸易融资、能源和大宗商品供应链融资、支付清算代理行。

建立产品创新机制。全球约180人的产品构建团队提供创新理念，设计外汇、担保、息票、支付凭证等结构性公司业务产品。具备丰富核算能力的交易员能够快速提供有竞争力的定价。法巴专业的中后台系统建立了严谨的评分回馈机制，50%的新产品在内部就遭到驳回。最后，在重要的贸易中心设立专职售后团队。推出证券化能源与商品融资产品。全球贸易与交易银行部将商品贸易融资贷款证券化，固定收益部将证券化产品出售给有资产管理需求的客户。

推行贷款证券化模式。法国巴黎银行是欧洲最早采用这种模式的银行，通过对融资产品的不断发起与分销，在保持流动性的同时撬动公司客户基础。在投资者端，向公司客户和个人高净值客户兜售全球投资品和流动性解决方案。打造全球渠道网络。法国巴黎银行的公司业务团队覆盖了全球主要的贸易中心。在巴黎、新加坡、香港、纽约等地有分支机构，布局了2000多人的专业团队。

三菱日联金融集团

日本三菱日联金融集团由三菱东京金融集团和日联控股合并而成。最新战略是继续专注结构化融资业务，发展多样化业务种类，在全球范围内广泛拓展同摩根士坦利的战略合作。

主营日本借机拓展海外市场。2013年三菱的公司业务收入85%都来自日本市场，借助日本企业将业务开展到全世界的机会，三菱也试图将触角伸向全球。以结构化融资保持市场份额。三菱日联的公司信贷业务仍占较大比重，在贷款收入逐步减少的趋势下，三菱通过加强结构化融资来替代传统贷款，尤其以基础设施项目融资最为擅长。加强国际业务和支付结算类业务。

按产品分类原则划分业务部门。在集团层面，三菱设置了5个业务集团：零售业务集团、公司银行业务集团、信托资产业务集团、国际业务集团和国际市场集团。在公司银行业务集团层面，按产品分类原则设置了商业银行、公司与投行、交易银行、信托银行四个部门。同时，在国际业务集团也设置了公司与投行、交易银行两个对公部门。总的来看，三菱日联的公司金融板块组织架构尚未完全理顺。

绩效考核重视效率和过程管理。不仅关注收益的绝对额，而且关注收益手段和效率。不仅对平均贷款余额等收益指标进行定量度量，而且对其实施进行评价，重视“事务处理的正确性”。为了增强过程管理，三菱对各分支机构、团队和员工进行严格的内部检查和事务指导，内部检查有四套班子独立运作，互相不通气，事务指导与内部检查形成闭环，从而实现事务处理规范化。

夯实大客户拓展小客户。在大企业直接融资占比增加的今天，凭借紧密的银企关系和国际领先的结构化融资能力，三菱日联拥有的日本大企业的贷款余额自2012年以来仍然一直保持增长态势。大力发展中小型公司客户。三菱中型企业贷款余额也一直在稳定增加。为了配合日本的“复兴战略”，支持本土商业发展，三菱主要通过满足本土中小型公司客户借款需求来改善他们的收入和公司价值，为新兴行业企业的资本购置投资提供长期贷款。

拓展全球物理网点渠道。三菱于2013年收购泰国大城银行72%股权，并将其与三菱东京银行（曼谷）整合，当作亚洲业务平台;2014年开始整合美国加州银行和三菱东京银行（美国），当作在美国的运营平台。寻求全球战略合作。2008年，三菱收购了摩根士坦利部分股权，目前持股比例已经达到21.9%。三菱利用摩根士坦利的客户转介撬动全球客户基础，并利用摩根士坦利的专业优势增强帮助日本企业管理资产的能力。

结论及启示

通过对四家银行的公司业务开展情况进行比较分析，可以发现近年来国际先进银行的公司业务战略有以下特征。

市场定位方面。加强传统公司业务与投行业务、国际业务和金融市场业务的联动发展。基于自身区位优势和客户基础，以提供本地化服务、贸易融资、并购顾问为重点，支持本国企业跨国经营，为国际其他金融机构提供结算代理服务。立足本土市场和本国企业，发展新兴市场业务。

组织策略方面。客户部门设置体现分层分类，产品部门设置体现专业性，产品条线和区域客户分层纵横交叉，每个本地产品经理都有直接和间接两条汇报线路。绩效考核重视部门间协调和长远发展。在业务发起人和业务经办人之间、研发人员和营销人员建立科学的利益分配机制，考核不仅计算短期的绩效表现，而且注重个人能力发展和对银行的长远贡献。

产品创新方面。优化创新机制，调动产品研发经理和产品营销经理积极性。建立跨部门的快速反应合作机制，增进利益共享，发挥各部门优势。从自身优势领域寻求突破，针对不同客户，定制化和个性化相结合。对于一般业务尽可能提供定制化方案，对于并购咨询等复杂需求，提供个性化服务。加大对信息技术的投入，开发电子化产品，注重客户体验。

客户策略方面。按客户行业、大小、优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。更加关注中型客户群，力争成为中型客户的现金管理银行。与客户共赢，树立服务品牌。以“紧密联系客户，助推无限商机”为口号，以“满足客户及所在社区的需要，为所有相关群体带来长远价值”为优先战略，以“支持企业跨国并购，关注客户长远战略”为导向。

渠道建设方面。发挥综合金融平台优势，加大零售板块和公司板块间的交叉销售。对公部门、理财和私人银行部门、资产管理部门密切合作，兼顾公司客户的融资需求和零售客户的理财需求。开展广泛的战略合作，注重同领先金融机构强强联手，通过共享客户、增加产品差异化以实现双赢;注重同新兴市场公司合作，以低成本的方式赢得市场。

（作者单位：中信银行博士后科研工作站;中国社会科学院博士后流动站）