只有“云组织”才能适应云时代

穆胜

当前的商业环境对企业的组织形态构成了哪些致命挑战？

你的组织结构是否能够适应商业环境的变化，生存下来？

移动互联网时代，企业的组织形态正在发生怎样的变化？你的组织结构是否适应了商业环境的变化？

我们来看看商业环境的变化。

无限多元、个性、极致、快速迭代的用户需求，给企业的挑战一直在不断加码，传统科层化组织模式已经越来越不适应环境的需求。虽然，优秀的企业通过不断地组织扁平化也能有效应对，但是，互联网让用户需求带来的挑战难度以几何级数升级，优秀企业固然可以用组织扁平化的武器升级自我，却始终无法匹配上用户需求的更新速度。

在互联网经济时代，诸多企业已经开始探索转型之路。

无疑，企业需要一种更加灵活的组织模式。在诸多的探索中，维基工作站、分形组织、合弄制、企业2.0……一个个“新组织模式”被冠以各种各样的炫酷名称出现在我们的视野中。其实都是为了适应同样的市场需求，拥有同样的逻辑、同样的进化方向——“云组织”。

互联网时代“分布式”的用户需求，只能用“云”的结构来整合“分布式”的资源，以满足用户需求。即：将资源集中到一个“云台”上充分共享、随需调用。

强势CEO将陷入“失控”状态

传统的组织中，高层权威决定着企业的统一方向，通过规模化的研发、生产、营销摊薄产品成本，获得红利。面对工业经济时代尚未形成个性化需求的市场，标准化产品再加一点创意营销，即可形成出货。

所以，强势的CEO在那个时代，会赢得资本市场的信赖，比如通用的韦尔奇、微软的鲍尔默。

但现在，如果依靠这种决策方式，高层权威首先就感知不到市场的温度；即使感知到，也如同巨轮般尾大不掉，无法对接市场的个性化需求。

那么，企业能不能守住自己的个性？能不能埋头继续“走自己的路”？也可以。但互联网是“赢者通吃”的大市场逻辑，这个市场的竞争呈两级分化的“马太效应”，简单来说，就是以用户需求为筛选标准，好的更好，差的更差。严格意义上说，在互联网时代，商家只有一条“用户让你去走的路”，你能不能活下来，全看你能不能找到那条路。

所以，强势的CEO往往是转型的阻碍。鲍尔默曾嘲笑说：“iPhone没有机会在市场中获得很多市场份额”。正因为鲍尔默没有能力洞察市场的走向，几乎在所有新领域都成了追赶者而不再是领军者。以至于乔布斯曾判断：只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。

这些年，扁平化、无边界、去中心化、去权威化、自组织等概念频频出现，凯文·凯利约在20年前就预见到组织变革的巨著《失控》，再次被实践者们奉为圣经。如果进化的代价是失控，那么，如何在“失控”中摸到未来的方向？

未来的组织是什么形态？

我们不妨回溯一下企业在组织转型上的实践。早在工业经济时代里，意图灵活适应市场的巨头企业们早就有了转型的冲动。

一类调整相对传统——矩阵化。那些希望依然保留组织在规模经济上的优势，同时又希望能够快速感知市场的企业，一般会选择将组织推向“矩阵化”。这虽然保留了职能制的专业分工，但却用虚拟组织或虚线汇报等模式，以市场为中心增加了横向业务单元之间的联系，如强化针一般，对同一产品、同一分类客户、同一地区的业务整合。

另一类调整相对激进——扁平化。除了矩阵化的“保守疗法”，有的巨头也开始激进地打破并重塑组织，做法包括消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。他们通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。根据Courtright提供的数据，在1980年代，财富1000企业中使用团队作为工作架构的企业仅占20%。这个数字到了1990年代时，增加到了50%，而在本世纪初，比例已经高达80%。

杰克·韦尔奇引领了这种趋势，他入主美国通用电气（GE）后，开始突破传统科层组织模式，将组织扁平化打造成“无边界组织”。无边界的组织模式再造了GE，代表了工业经济时代的组织转型方向。

随着无边界组织、维基工作站、分形组织、合弄制、工业2.0（Enterprise2.0）概念的深入人心，不难看出他们有着共同的逻辑。事实上，所有新组织模式的变化都可以从三个趋势来描述，而它们将企业推向了更加极端的“无边界组织”。

趋势一：用户中心主义

生产需求由用户发起。组织需要变得更加灵活，需要用更加灵活的资源组织形式去匹配用户需求，用户需求应该是发起生产的起点。在互联网时代，商业的逻辑已经从B2C（生产到用户）过渡到了C2B（用户到生产）。“找到用户”是第一位的，即“先有用户，再有产品”。

为什么是“用户”而不是“消费者”、“客户”？因为前者是一种“使用关系”，而后两者是一种“交换关系”。C2B的商业逻辑是，先与用户建立稳定的联系，再挖掘他们的深度需求，把他们转化为消费者、客户（可以产生多次交易）。可以说，消费者、客户对于企业来说是“路人”，企业知道存在这样一群人，却不知道人家是谁，需要什么，只能等客上门；而用户对于企业来说是“情人”，企业不仅知道存在这样一群人，还知道他们是谁，知道他们的喜好，于是可以主动出击，为他们推送令人眼前一亮的产品。

对于C2B的商业逻辑来说，关键是掌握“流量”，只要用户与企业存在交互，就会产生吐槽或沉淀数据，这就是进行定制化生产和营销的基础。小米手机通过建立米粉社群，听取用户的“吐槽”，迭代产品，最终做出了“爆款”；亚马逊通过与用户交互，能够实现对于产品的精准推送，他们的“你可能喜欢”推送成功率达64%。

其实，多数企业还不习惯通过与用户交互获得需求信息，但这已是组织转型的“起点”。

趋势二：企业“平台化”

去行政权威，让位于业务单元和个人的主观能动性。企业的管理层更多地将自己定位于初始资源的分配者、规则的制定者、秩序的维护者，不再以行政命令的方式来调配资源。他们的任务是让这个生态（Eco-System）更加活跃，产生更多能够对接市场的主体（员工、业务单元），并且让这些主体能够更加高效地活动，而不是替代他们作出决策，束缚他们的自由。

获得用户需求之后，企业需要组织生产进行对接。标准化生产需要的人力资源可以由固定岗位提供，但高度定制化的生产显然需要从组织的各个角落找寻人力资源。由于企业已经变成了平台，个人或业务单元对协作对象不满时，还可以连接外部人力资源。无论是交易规则还是游戏规则，其精神本质都是开放的。这就在企业平台化的基础上，大大扩充了边界，形成了对接外部的“无边界组织”。

趋势三：员工“创客化”

去行政服从，发挥个体的积极性。创客（maker）是克里斯·安德森提出的概念，其本意是指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。海尔首席执行官张瑞敏将其引申到“创业”层面，成为具有“个体自驱动”意愿、有企业家精神的创业者。

企业平台化使得企业本身变得开放，而一旦企业需要的是创客而不是员工，其开放程度就进一步增加，企业就形成了一种“开放的人力资源体系”，员工可以是“在线”而不“在册”。任何有才华的人一旦认可平台的资源，都会进入平台，创造价值。由此，企业实现了外部无边界，构建了开放的生态。

走向极端无边界组织

其实，杰克·韦尔奇引领的“无边界组织”只能被称为“有限无边界组织”。只要顶层的决策权存在，就一定需要边界来界定权力结构，此时，边界依然是若隐若现的。

互联网时代则更加颠覆，组织开始“极致扁平化”，开始打掉指挥系统，并最终进化为提供支持的平台。维基工作站、分形组织、合弄制、企业2.0等概念都描述了企业日益平台化，并由员工变身创客与用户自由对接的组织模式。此时的企业，可以称为“极端无边界组织”，在这种组织模式中，顶层决策权已经消失，人人都是平等的，不需要边界来界定。就好比是一个市场，对资源的获取都必须通过公平的交易来实现，而不是行政命令。

毫无疑问，“用户中心主义，企业平台化，员工创客化”的组织模式让企业更加灵活，一定程度上适应了互联网时代的用户需求。但是，这些组织模式对于资源的配置，依然是基于传统信息技术，平台上资源配置的规则是双方达成“合意”，而创客们为了寻找最好的合作伙伴，四处寻觅，在这一过程中，碰运气的成分不占少数。

设想一下，当我们把互联网信息技术运用于这类组织模式，其效率会出现怎样的升级？这就是我们所描述的组织模式——云组织。

让企业平台变成“云台”

“用户中心主义”和“员工创客化”在互联网时代并没有不同，但如果“企业平台化”依赖于互联网技术搭建，组织就将进入“云组织”。那么，说清楚这个“企业平台”究竟有什么样的变化至关重要。考虑使用互联网信息技术，要使得这个平台能够高效匹配供需，应该满足以下两点要求：

1.社交平台

要求平台能够自由链接所有的人，包括用户之间、创客之间、创客和用户之间，这就决定了企业平台应该是一个“社交平台”。

传统的电子邮件、QQ等沟通方式可以被称为“通道”，属于点对点的“线状”沟通；而论坛、weki、博客、微博、微信等被称为“平台”，属于多对多的“网络状”沟通。通道式沟通由一方发起，而对方不一定随时在线，还要等待回应。另外，这样的沟通无法沉淀为平台的共享知识。

其实，麦卡菲博士在《企业2.0》中已经部分描述了这类可能性——利用社交软件，企业2.0还能将员工自己的知识和员工之间交互产生的知识沉淀在企业平台上。从这个角度说，企业2.0也是最接近云组织的一种组织模式。

2.大数据平台

要求平台能够记录所有的价值创造活动，这决定了企业平台应该是一个“大数据平台”，即“云台（或云端）”。

在麦卡菲博士的理论中，也存在两大需要完善的地方：

第一，过于强调一种“去结构化”的“自组织”模式，希望通过员工之间的互动来形成知识的沉淀，如果没有基于企业平台的价值链（创造过程），这有可能减弱知识沉淀的效率。

第二，员工的协作都好像是自带动力的，这显然不可能。社交平台将让员工的沟通变得容易，但要让员工无边界地协作，背后还需要动力机制。

而大数据平台，刚好可以解决上述问题。大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。一方面，这形成了一个价值链结构，便于沉淀知识；另一方面，这使创客之间的合作有了价值创造的基础，一个环节向另一个环节的交付价值一清二楚，这就解决了企业2.0没有说清楚的动力机制问题。创客们基于价值交换而行动，而非仅仅像“社交平台”上无功利目的的任务发起。

一旦能够将所有创客自由连接且数据化，企业平台配置资源的效率就大大提高：可以通过关键词搜索、条件筛选、查看对方交易记录等方式来选择最合适的合作者；可以在线发布、调整对于合作标的要求；可以在线观测合作的进展、节点的绩效、对方的履约情况；可以在线讨论合作的方向和细节；甚至可以在线进行支付……总之，这就解决了信息不完全和不对称的问题，实现创客在云端的“随需调用”。

因此，我们可以把这类企业平台称为“云台”。

云台之上的“云组织”

当企业平台变成了“云台”，组织内的人力资源（创客）就可以实现高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗？所以，笔者把这类组织称为“云组织”。因为，只有“云”才能描述出这类组织中，基于互联网技术的人力资源使用的超高效率。

2011年，笔者开始提出这一概念，尚且不被大多数人理解。但短短几年，云已经成为社会组合资源的范式，云的概念开始深入人心，阿里、海尔、苏宁、携程等企业都开始打造云组织。

1.私有云组织

我们首先设想一种情况：假设企业能够发现用户的需求，其自有创客也能够满足这些需求，那么，此时就需要一种云台提供一种灵活的调配机制，盘活内部创客。当某个创客们发现了用户需求，如何确保自己找到最适合的合作者？

当企业只有20人时，作为任何一个创客，也许都能对其他人了如指掌，从而找到合适的人共同承接来自用户的需求。此时，面对有限的信息，感性的认知就能够建立协作关系。

但是，当企业有200人、2000人，甚至20000人时，创客们还能够及时选出他们的合作者吗？此时，面对海量的信息，就极有可能出现合适的创客因无法获得信息，而无法参与协作，而参与协作的创客却并不适合的现象。这时，供（创客）需（用户）关系就出现了扭曲。

于是，企业开始在内部打造“云台”，推动组织转型。企业将员工全部上线，将工作流全部数据化，建立起自己的“私有云”。此时，基于“云台”，企业内的创客们可以根据外部传入的用户需求，进行自由联合，并建立价值交换关系，使组织的形态足够灵活。

2.公有云组织

假设用户的需求比较复杂，而仅仅依靠内部创客也不能大量满足此类需求。此时，私有云组织就应该进一步向两个方向进化：

第一，可以确保最大程度地获取用户需求。一般来说，用户需求需要通过企业的边界并被企业重视方能进入云台，这一过程中，大部分信息被过滤掉了。所以，当前的企业更提倡与用户的交互。这需要企业开放私有云的“用户接口”，把用户纳入同一个云台，确保其随时在线。

这样，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，寻找到商业机会，甚至社群先行，找到粉丝再发展用户。例如：海尔在自己的企业平台上孵化的“雷神”（游戏本生产企业），其爆款产品“雷神游戏本”，就是由三个85后创客在游戏社区里，听取了用户对游戏本的吐槽后，将这些吐槽总结为13个可改进的“槽点”，并利用海尔的供应链定制生产出来的。他们利用社交网络寻找用户，并于生产之前建立了QQ等社群锁定粉丝。

但是，这种寻找用户需求的办法就像淘金或游击战，效率并不高。企业应该开放“用户接口”，并将其打造成一个与用户交互的“社交界面”。这将使得所有的生产有了方向，甚至让用户参与到整个过程（研发、生产、营销）中，同时，借由大数据云平台，导入的用户需求也将被收集得更充分。

第二，可以纳入外部无限的优质创客。在私有云的模式中，外部的社会生产力需要通过企业的边界被企业雇佣，方能进入云台，大部分优秀的人被过滤掉了。所以，这需要企业开放私有云的“创客接口”，把外部创客纳入同一个云台。这使企业形成了一种“开放的人力资源体系”，创客们不是“在册”而是“在线”，可以“为我所用”。如此一来，企业内外部创客的力量被聚集得更充分，而且能随时根据用户的需求进行迭代。

云组织的本质是“平台”

两类云组织的出现，是适应需求的产物：如果需求有限，则仅仅调配组织内的人力资源形成供给即可匹配，这就是私有云组织；如果需求超过了一定的限度，组织内的人力资源已经无法形成有效供给予以匹配，就需要引入外部资源，这就是公有云组织。

需要说明的是，私有云组织并不是科层机制，而是一种市场机制。私有云组织像“限制范围的平台”，即两端的用户和创客都被限制在一个范围内。所以，私有云组织和公有云组织之间并不是泾渭分明的关系，从私有云到公有云，实际上是一个“开放程度”逐渐递进的过程。云组织的本质，是基于“云台”运行“市场机制”的平台模式。

2014年，梯若尔（Tirole）获得了诺贝尔经济学奖，其理论中的一个成就就是“双边市场理论”。简单来说是“平台理论”，两组参与者通过平台进行交易，一组参与者的收益取决于另一组参与者的数量。再说通俗点，一旦激活了平台，产生了一边参与者数量增加另一边参与者收益的“跨边网络正效应”，供给和需求之间的“对冲”就会不断为平台增值（通过交易抽佣等形式获得收益），平台就无往而不胜。

现实中，我们的组织管理理论都被划定了“企业的边界”。但当研究云组织时，会发现这个边界消失了，企业的未来似乎是一种“平台化商业模式”。

当我们在市场的范畴讨论时就会发现，市场最大的问题在于个体的信息不对称，导致了供需不能有效匹配，用经济学的行话来说，就是市场中的商品不能“出清”。此外，信息不对称还有可能导致巨大的交易成本。显然，如果能够改善信息的交流，市场的效率就将增加。

不管是对企业封闭的内部市场（私有云组织）还是开放的外部市场（公有云组织），同样都是这个道理，如果能够改善信息的交流，组织有可能进入下一种形态。

在互联网时代，这种设想成为了可能。当用户、企业、外包商随时在线，随时互联，有关活动的大数据在线上的沉淀，就可以使得信息接近完全对称。在这种状态下，调用人力资源就可以达到超高效率。

让我们回到研究组织管理的习惯，暂时减少对需求端的关注，仅仅把注意力放在供给端，来定义云组织——人力资源被上传到了所有需求者能接触到的“云端”或“云台”上，能够随需求被调用，利用效率提高至最大，而任何需求都能得到“云”的回应。

（本文作者系本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）

责任编辑：庄文静