谈谈绩效管理误区及绩效沟通的重要性

刘来欣

（福建省燕京惠泉啤酒股份公司）

谈谈绩效管理误区及绩效沟通的重要性

刘来欣

（福建省燕京惠泉啤酒股份公司）

自从20世纪90年代绩效管理传入中国以来，许多企业都纷纷推行以绩效为导向的企业管理，但往往流于形式，要真正获得管理成功，确实不易。究其原因，都是在管理实施中存在一些误区，诸如绩效管理中沟通不畅产生分歧、管理中出现中庸之道、中层管理人员培训不足、考核模式不适合实际以及绩效管理与企业经营战略脱节等问题。这些都是正在实施或准备实施绩效管理的企业应该引起重视的。有效的沟通可以帮助企业提升和改进绩效管理。

绩效管理；认识误区；有效沟通

绩效管理是从企业战略着眼，本着提高企业整体业绩为目的，围绕员工个人和部门集体进行考核评价的业绩管理制度。绩效管理是人力资源管理的核心，是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。同时，绩效考核是从上到下层层分解，落实企业战略目标的手段，也是营造和强化企业核心价值观的载体。只有正确认识绩效管理，才能正确实施绩效管理。

1　绩效管理实施的基础工作

为了保证绩效管理的有效实施，必须了解绩效管理的前提和目的。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核反馈和绩效提升四个环节，它们环环相扣，相辅相成，绩效管理是要充分调动员工的积极性，为实现企业发展战略服务。

绩效管理涉及企业人、财、物等资源分配和员工业绩评价、培训学习、薪酬奖金和职务晋升等相关人事决策的方方面面。绩效管理工作事关企业战略目标的实现，因此，企业主要领导应该十分重视并关注这项工作。没有一把手支持并参与的绩效管理，那简直是不可想象的，这是实施绩效管理的第一步。

内部环境因素是绩效管理最棘手的问题，是绩效管理有效性发挥的瓶颈。实施绩效管理之前，要做好充分的准备工作。①要确立组织绩效管理观念，高层管理人员要达成共识，如果高层管理人员意见不能统一，千万不能操之过急，一定要先做好沟通工作。②组织内部要配合，组织结构要合理，职位分析和职位设计要规范，流程和责任划分要明确，企业战略要清晰，企业愿景要被员工认同。③对中层管理人员进行绩效管理技术培训，包括如何定义绩效指标和设定绩效标准，如何跟踪和收集与绩效指标有关的数据，如何进行绩效反馈面谈，等等，帮助管理骨干掌握基本的管理技能，才能够执行好企业的绩效管理政策，绩效管理的执行需要依靠他们发挥作用。④要在企业中做好充分的宣传发动工作，让全体员工认识到绩效管理的重要性，真正明白绩效管理的目的不是为了控制员工，而是要提升大家的工作绩效，进而提高部门和整个企业的工作业绩，对企业和员工都会带来实在的好处。要达成共识，提高全员参与度，避免还没有实施之前就出现对抗情绪。

此外，在绩效管理系统设计时，就要充分意识到绩效管理系统的有效性是保障绩效管理高效运行的前提。绩效管理系统包括流程设计合理性、公平性以及透明性，绩效指标与标准是否合适，绩效指标是否可以量化，是否切实可行。绩效管理实施过程的关键是选择恰当的评价方法和评价主体，这都将直接影响绩效实施过程中绩效循环系统的有效性。

2　绩效管理存在误区

20世纪90年代，绩效管理开始传入中国，一度掀起绩效管理热潮。当前，很多企业都在实施或准备实施绩效管理。其实，我们如何认识和看待绩效管理，往往就会如何操作绩效管理。绩效管理在不同的企业存在着不同的误区，这些问题都影响着绩效管理的有效实施。

（1）有的企业会错误地认为绩效管理只是人力资源部的事，和其他业务部门没什么关系。业务部门往往只强调本部门工作的重要性和任务的复杂性，认为业务部门做考核管理是越俎代庖，白白浪费时间和精力，忽视绩效管理是一种管理的方法和手段，也是每个管理者的管理职责。

（2）简单地把绩效考核当成绩效管理，认为绩效管理就是设计表格和考核评分。其实，绩效考核只是绩效管理四个环节之一，如果只强化绩效考核，而忽视了绩效计划的可行性，忽略对员工的辅导和反馈，员工就认为考核的目的就是为了强化管理，考核的目的就是为了克扣工资。只关注结果，不重视过程，考核必然会让员工反感。

（3）在绩效管理实施中，不重视绩效协议，普遍存在着上级单方面直接下达指标任务，硬性要求下级执行，并以此为考核依据，把被考核者当作机器驱使的现象。管理者不顾员工的感受，员工对被严密监视下完成工作任务很不情愿，容易发生矛盾和冲突。

（4）有的企业忽略了有效的绩效沟通，只是为了考核而考核，忽略了绩效管理最关键的过程管理控制，其结果是导致绩效管理无法良性循环。员工有意见，有的上级主管不是通过沟通来正面解释回应，而是选择逃避，必然导致上下级双方隔阂越来越大，产生分歧和对抗，对考核的抱怨声此起彼伏，企业绩效管理便形同虚设。

（5）考核管理有时候会让员工产生误解和逆反心理，秉公办事就可能会得罪人，要让大家都满意，这又是非常困难的，于是，有些管理者就采用传统的中庸之道，他们怕得罪人，自我保护，评分都差不多，打平均分，出现大家相安无事，都想当老好人的局面，在评选“绩效先锋”时，往往又出现“轮流坐庄”的现象，根本无法取得激励绩效先进的作用。

（6）急于求成，揠苗助长，把解决企业所有问题都寄托在绩效管理上，希望绩效管理能一步到位，搞几个指标，定一下数字，到期考核对账，就会一用就灵。殊不知，绩效管理是需要长期逐步优化的过程，如果不顾企业现状，激进快速，强制推行，往往欲速不达，收效甚微，甚至会走向反面。

（7）忽视对企业中层管理人员的绩效培训和能力提升。中层管理人员在企业中承上启下，其管理理念和管理技巧在推行绩效管理中起着至关重要的作用。如果中层管理人员路径依赖，习惯于既有的管理模式，自身定位不准，就会继续错误地认为自己只是接受任务和下达指标的执行者，忽视对自己管辖的工作进行规划，很少对员工进行有效的培训辅导和帮助。主管们只是与员工一起应付日常的各种繁杂工作任务，而忽略对员工能力的提升与职业发展，就只能重复平庸，绩效管理只能是一句空话。

（8）绩效管理与企业战略目标脱节，各个业务部门形式上都在忙考核，但他们都有一套自己的考核指标，部门指标独立于企业绩效管理系统之外，各忙各的，各自为政，割裂企业绩效考核的系统性，导致越管越乱。

（9）绩效管理实施中还要考虑到企业和部门的“水土不服”问题。对不同行业不同发展阶段和不同知识结构的员工，考核管理的方法都要有所差别，切忌生搬硬套。例如，对后勤人员的考核和技术研发部门的考核要有区别，有所侧重。不能教条，整天让后勤搞卫生的员工去填考核表，只会适得其反。

（10）在考核方法的应用上也不要盲目引进、追赶时髦。不要今天来个MBO目标管理法，明天来个KPI关键绩效指标，后天又实行BSC平衡计分卡或者其它绩效考核模式。每一个考核方法都有自身的特点和局限性，也仅在一定的条件下适用，选择绩效考核方法要结合企业自身发展特点，要消化吸收，在管理中不断学习、总结和完善。只有适合企业文化特点的考核管理方法，才是符合企业发展实际的。

3　绩效管理是一个持续有效沟通的过程

沟通自始至终贯穿于绩效管理活动的全过程，持续不断的沟通是绩效管理一个永恒的原则，具有不可替代的作用，它还可以帮助企业解决许多绩效管理中存在的问题。

在绩效计划阶段，通过沟通让员工明确自己的工作职责，对自己承担的目标任务心中有数，一起设定管理者和员工共同认可的绩效目标。制定绩效计划时，上下级应该平等沟通，切忌强制命令，只有员工对自己的岗位是最熟悉的，所以，要充分倾听员工意见，完成绩效计划面谈，共同达成绩效协议，并以此作为绩效考核的依据。通过沟通跟进和绩效辅导，才能及时了解员工工作完成进度和员工在工作中的期望和要求，纠正偏差，鼓励促进，对员工提供必要的支持和帮助，这有利于员工绩效目标的完成，也可以进一步掌握员工在目标实现中继续提升业绩的空间，有利于绩效改进，共同促进员工不断提高工作绩效，一起实现企业目标。绩效考核也必须通过沟通才能深入人心，考核结果才能令人信服，避免员工把考核看成管卡的手段，同时，也可以避免考核走过场，沟通可以让员工进一步明确目标任务，了解自己，扬长避短，改进工作，提高绩效。

绩效反馈沟通可以将考核结果反馈给员工，可以增强考核的透明度和公开性，同时，要重视员工对考核结果的异议和申诉，要设置员工考核异议申诉机制，帮助员工分析问题，克服困难，通过面谈达成理解，消除误会，纠正偏差，并找出存在问题和绩效改进措施，帮助员工制定最适宜的发展计划，达到不断循环，不断改进，不断提高工作绩效的目的。

绩效沟通也是增进上下级相互了解和加深感情的机会，通过采用“考核+沟通”的方法，倾听被考核者的心声，让下级切实感受到自己不只是被考核和被监控的对象，而是被肯定和被尊重的合作伙伴。上级主管要着力发挥员工潜能，要强化员工的职位管理和目标管理，跟踪员工绩效完成情况，通过有效的沟通，达到绩效提升和绩效考核效果的运用，共同营造以绩效为导向的企业文化。

总之，绩效管理是现代化的科学管理工具，但是，千万不要把它当作起死回生的灵丹妙药，作为一种管理手断，只有运用得当，做好前期基础工作，避免误区，在管理中不断沟通完善，才能给企业带来正面推力。如果有些企业一旦出现经营效益下滑，没有深入调查分析，不是从战略上去研究产品和市场，而只是一味的强调内部管理，片面地认为只要引进时髦的绩效管理工具，一切问题就会迎刃而解，这往往会适得其反。绩效管理只是战略落地的工具，一方面，绩效管理不能与企业经营战略脱节，反过来，只有正确的企业经营发展战略，目标方向对了，绩效考核才是有意义的，绩效管理才能给企业锦上添花。

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[5]张晓彤.绩效管理实务.清华大学出版社，2010，11.

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1673-0038（2015）38-0227-02

2015-7-29