转型时代领导者的首要能力

拉姆·查兰（Ram+Charan）

我经常看到有的人因为外在的个人特质和魅力——如高智商、良好的形象、出色的沟通能力、大胆展望的能力等——而被选拔担任领导者。然而，外表特质恰恰是阻碍我们发现成功领导者的关键因素。当然，智商、自信、魅力、沟通能力以及拥有愿景，对于领导者而言都重要。但是，智商高并不意味着能做出准确的商业判断。我们见过很多领导者，满怀信心地做出决定，最后却变成一场灾难！我们也听到过无数愿景，最后却发现不过是一堆修辞和夸口！事实上，在25岁左右进入职场时，领导者主要的个人特质、心理结构和思维模式已经基本形成。但是，这些对他们的影响是有限的。即便这些方面看起来很符合领导者的特征，他们也可能会失败。

领导力是一种复杂的能力，因为它受到许多因素的影响。在过去50多年中，我对数百家企业的领导者进行了研究，通过观察复杂的情境并去掉不可控的变量，我找到了胜任领导者与不胜任领导者之间的本质差别——八项核心能力（参见副栏“成功领导者的八项核心能力”）。在“变化始终伴随着我们”的这个时代，我们需要的是始终知道自己在做什么的领导者，而核心能力（know-how）正是这类成功领导者的标志——他们能够做正确的事情，制定正确的决策，达成目标，并带领企业和员工迈向更加美好的明天。在这个过程中，成功领导者会反复询问自己以下八个问题：

我能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是我能否恰当地对业务进行“再定位”？

我能否抢先洞察市场变化趋势，预见并引领变化，使企业处于优势地位？

我是否知道如何领导团队合作，让合适的人以合适的方式团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果？

我是否善于培养领导人才，能够根据事实和观察发现他们的最佳才能，实现良好的人岗匹配？

我能否让能力强的领导者虚怀若谷，与他人进行良好的协作，打造一支真正的团队？

我是否善于设定正确目标，知道如何在企业应该达成和能够达成的目标之间实现平衡，而不是总往后看，不断进行事后纠错？

我能否专注于工作重点，确定实现目标所需的资源、行动和精力？

我能否创造性地、积极地处理与社会各利益团体的关系，回应社会压力？这些社会压力不在我的控制之下，但会显著影响我们的企业。

这八个问题恰好与领导者的八项核心能力一一对应。在现在和未来充满挑战的商业环境中，领导者的八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，缺一不可。如果对这八项核心能力分个轻重缓急的话，业务定位和再定位是领导者必备的第一能力。本文将着重对此项能力进行阐述。

定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。真正检验定位的是这个现实世界：如果人们喜欢企业提供的产品，并且企业能以有利可图的价格卖出去，那就能赢利；如果人们不清楚或不喜欢企业提供的产品，企业就无法赢利。不仅如此，即便企业的定位在今天是赢利的，它也很可能在明天无法赢利。定位不是一劳永逸的。当今世界变化频繁、深入且剧烈，这意味着领导者必须不断地塑造和重塑自己所领导的企业，使它适应不断变化的环境，从而实现企业的赢利目标。

按照我的判断，大多数21世纪领导者将对他们的企业进行多次的再定位，这包括做出基本的决策，确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。可以说，对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。

初期的警示信号

在日常生活中，我们很容易找到市场定位的例子。大多数顾客知道自己选择某个零售商的原因：到沃尔玛（Walmart）是冲着低价去的，到塔吉特（Target）是因为那里可以用合理的价格买到稍微高档一点的商品。两家企业的定位截然不同。沃尔玛的核心定位是以尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质商品，其运营特点是不断降低从供应商到顾客的产品总成本，让利给顾客。塔吉特则定位于比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰、更高的顾客满意度、更上乘的商品质量和更高档的品种。

沃尔玛的定位如此成功，恐怕连它的创建者也没有想到。从营业收入来看，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一，它在运营层面具有很强的适应力。但是，这幅商业图景上已经出现了一条裂缝：21世纪初，沃尔玛的销售额同比增长非常缓慢，开业1年以上的店铺年销售额增长率常常比塔吉特要低。沃尔玛管理层从中发现了一个更大的问题。许多消费者收入增加，因而更愿意选择比沃尔玛档次更高、品质更好的商品。即便他们从沃尔玛购买很多家居用品，但还是愿意到别的地方，如塔吉特，去买衣服或其他时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本，降低利润，让传统赢利模式处于风险之中。

为此，沃尔玛采取了许多重大举措对业务进行重新定位，尝试用新的经营理念来吸引收入相对较高的消费者，包括提供高档红酒和引入时尚元素。但是，这也带来了一个新问题：这种既吸引较高收入的消费者，也吸引传统消费者的新定位，是否会使沃尔玛的品牌形象模糊化？而且，即使沃尔玛对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的赢利模式，它能够改变180万名员工的能力和心态吗？更为重要的是，塔吉特领导层在紧盯着沃尔玛。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特也会相应改变自己的定位。此时，找到一种简单易懂的价值定位是对沃尔玛领导者认知能力的考验——在消费者、员工和其他利益相关者心目中建立清晰、专一的定位，对领导者来说是首要事情。

重新定位能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉，并做出正确解读，不管出现的市场变化是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。（参见副栏“初期的警示信号”）例如，当顾客数量减少，初期的警示信号就出现了。在沃尔玛和塔吉特蒸蒸日上之际，西尔斯（Sears）的销售额却停滞不前，这就是一个明显的警示信号，说明西尔斯需要重新审视自己的定位了。endprint

另一个初期的警示信号是，赢利指标中的一个或多个开始下降，或者相对竞争者来说达不到预期。这时候，领导者应该分析真正的原因和后果：经济形势造成的，内部效率低于竞争对手，还是在新的外部环境下该对业务重新定位了？例如，个人电脑业务的毛利率在1980年代是35%，到了21世纪初变成了18%左右。这对于IBM这样的公司来说，是赢利基础的重大变化，也是一个不可忽视的信号，说明外部环境在发生变化，行业垂直整合的竞争优势正逐渐消失，市场空间从硬件转向软件。IBM在个人电脑业务方面的定位不仅在收缩，而且再也没有恢复。最终，它将个人电脑部门出售给了联想集团。

大环境的突变

当外部大环境发生突变时，定位和再定位的核心能力就变得更加重要。很多行业都经历过这一点。想一想谷歌（Google）给广告、广播和出版等行业带来的冲击。几十年来，报业的定位非常稳定和简单，赢利主要来自报刊亭销售、报刊订阅和广告销售。可是突然间，这种稳定的模式被打破了。风险投资促成了这一变化：它们投资谷歌，然后谷歌做了以往不可能做的事：测评广告的有效性。当梅赛德斯（Mercedes）在《财富》杂志发布汽车广告时，它只能估算有多少人真正看到了这个广告，而因这个广告买车的人肯定还要少得多。但是，谷歌省去了估算的工作，明确告诉广告主到底有多少人看到了这个广告。

谷歌的成功让我们惊叹，同时也让报业集团的管理层阵阵发抖，因为整个大环境的变化是空前的。对于印刷媒体来说，问题已经不是收入以多快的速度增长，而是以多快的速度下滑。所以，报纸和杂志的赢利模式必须改变。这些行业的领导者没有别的选择，必须重新定位。问题是他们能以多快的速度抓住变化的本质，准确把握其内涵，并且能够客观地判断现实状况。

我们很容易理解，为什么很多人在一个行业工作多年后会看不到外界的变化趋势。举例来说，一个过度乐观、自信的资深报业领导者，在主要收入急速下滑时，会将其视为一时的反常，认为业务只是在经历一个发展周期。这样的过度乐观会使他看不到许多重要的因素，如来自宝洁（P&G）这样的大客户的重要信息——它们把广告预算的很大一部分从电视和纸媒转移到网络上。领导者首先要会识别这些信号，并以开放的心态捕捉和预测这些变化；然后把这些点联系起来，理解变化的深度和速度，并开始用自己的核心能力重新定位企业的业务。固守传统赢利模式会给整个企业带来灾难性的后果，因为外部力量已经改变了游戏规则。

对报业及其他任何行业来说，定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续赢利的成本结构。在重新定位业务时，必须从一个不同的、更广阔的背景来思考。例如，要改变报业的收入来源，关键是要知道报纸的消费趋势将怎样变化，即消费者的消费方式将怎样变化——阅读报纸，还是看iPad或手机上的新闻？读者需要长篇的故事，还是60秒内可以读完的故事摘要？这样的外部变化快速且巨大，因此这个行业的成功领导者需要有相当的认知视野，能够同时从5万英尺高空和地面观察到问题杂乱无章的细节。另外，他们也需要进行一些试验和必要的冒险来发展一些新的选择，根据新的消费行为和细分市场对报纸进行定位。

定位是一个快速变化的游戏，随着参与者的行动和对彼此行动的反应而发生变化。只有时间才能验证报业中的哪些领导者具备这些核心能力、认知视野和个性，能够先发制人；哪些只会被动防御，并陷入重重危机。

赢利的必要性

检验定位正确与否的唯一标准，就在于企业是否达到了赢利目标。也就是说，无论什么时候，每个企业要想长久生存，都要卖出些东西，而且所获的现金要多于支出，赚得的钱要多于从他人（银行或股东）那里借钱的成本。基本的赢利要素，如收入增长、利润、周转率、现金流、投入资本回报率等，对全世界所有企业都通用。掌握这些要素，能帮助领导者把握任何复杂表象背后的本质。

黑斯廷斯电气五金商店（Hastings Electric and Hardware）属于阿卢伊西奥兄弟俩，专门为纽约郊区哈得孙河畔黑斯廷斯的一个小社区提供服务。当然，大型企业的规模和复杂性要远远超过一家小店，因此，很难看清各种赢利要素之间的关系以及它们和企业定位之间的联系。阿卢伊西奥兄弟俩掌握了运转企业所需的所有信息。他们没有中层经理或商业分析师，所以信息不会被过滤，复杂性也大大降低。黑斯廷斯电气五金商店的绝大多数顾客都住在商店四周一英里范围内，许多回头客都是兄弟俩认识的人。每天，兄弟俩都要观察有多少人进入商店，停留了多久，在寻找什么商品，买了什么。他们凭直觉认为顾客的购买行为对销售额（收入）、销售利润（毛利）以及货物上架时间（周转率）有直接影响。他们也知道利润和周转率会影响资产回报率（资产回报率=利润率×周转率），存货会影响现金流，过多的存货会占用资金，而这些资金也许需要用于偿付别的账单。如果兄弟俩感觉到顾客不来买东西了，就会调整商品、价格和店面布局，或与为数不多的供应商一起协商，不管用什么办法，也要把利润、周转率、收入、现金流和回报率保持在适当的水平。降价也许能提高销量，但会损害利润和回报率。

沃尔玛的高层领导者也必须做同样的平衡工作，不同的是，在沃尔玛要涉及数千领导者、多个管理层级和多个职能部门。顾客信息来源于各地的数千家零售分店；产品组合、采购量、销售价格等方面的决策授权给了很多人。虽然看起来复杂得多，但沃尔玛领导者和阿卢伊西奥兄弟俩一样，也必须了解收入、利润、周转率、现金流、回报率，以及外部变化如何影响顾客——这些都是赢利的核心问题。他们积极思考，寻找这些看似不相关的要素之间的联系，直到找出可行的方案。

不仅如此，大企业领导者还必须和阿卢伊西奥兄弟俩这样的小业主一样行动迅速。当家得宝（Home Depot）在离他们几英里远的扬克斯开设分店时，兄弟俩充分预测到，小店生意可能会受到不利影响，他们的赢利方式也会受到影响。于是，他们改变了商品组合，开始提供一些更专业的服务，如电气、暖气、空调安装和维修等。endprint