本期摘要

前瞻思维大数据，走起

基思·卡特（Keith Carter）

很多公司领导都看到了大数据的价值，但他们同时也看到将大数据理念转化为行动并非易事。本文作者提出了一个简单而有效的周期性框架——SWAT框架，能够帮助公司领导将大数据转化为行动情报。

S——战略性业务问题 每家公司均有其优先事项和总体战略。在执行任何大数据战略时都必须以战略性业务问题为指导。

W——驾驭数据 要想获得高质量的见解，就必须收集高质量的数据。不要试图搜集所有数据，而是要把重点放在紧要事情上。

A——可视化答案 “一张好图胜过千言万语”。借助Qlikview等分析工具，管理者能够很方便地制作简洁的管理仪表板和报告。在使用工具的过程中，一定要同公司相关人员定期召开设计会议。

T——采取行动 此时，要同项目负责人审查答案，同时决定该采取哪些短期和长期行动。

管理者必须放弃那种需要所有数据和开展大型项目才能获得成功的想法。相反，要从小处着手，反复运用SWAT框架，快速取得一些小成就，以便向管理层展示你挖掘的行动情报是值得投资的。

专 栏领导者如何从容面对媒体

夏智诚（Mark Hutchinson）

身为GE大中华区的总裁兼首席执行官，我时不时会接受媒体的采访，如何向媒体朋友有效地传递准确并且有价值的信息？这是我接受每一个采访的核心。还记得我刚来中国赴任时接受过的模拟采访培训，让我学到了不少技巧。

首先，要有自己的见地，得明确你想传递的主要信息是什么。其次，并不是每个问题都值得回答，遇到不想回答的问题，你可以说：“这是个很棒的问题，但今天我想来谈谈……”第三，要知道你懂的东西可能远比记者多，所以一定要自信，别怯场。最后，肢体语言和面部表情非常重要，因为它们也在传递信息。

我以前连参加个鸡尾酒会都会感到紧张，更别提在公众面前演讲了。但时间会让人改变，只要你放开胆子尝试。当然，还要有一支卓越的公关团队帮你忙。

专 栏它们如何成功转型

毛泽睿（Idris Mootee）

今天，几乎每家中国企业都在思考组织再造或转型。过去十年里我曾与一些最了不起的企业合作，三星、巴宝莉和康宁就是其中三家，它们处在完全不同的行业领域和竞争环境，并拥有不同的经营文化，但通过组织再造和转型，它们取得了市场领先地位，并创造了可持续的经营业绩。

一起重新构想未来 三家企业的转型都是从构想未来开始的。但它们构想的不是行业的愿景，而是一个描绘未来蓝图的故事，它能点燃员工的激情，鼓励他们去畅想未来。设定愿景是一种高风险的赌博，而构想未来是一种人人都能参与的畅想。

将创新作为企业的核心 在转型过程中，三家企业都开始将创新放在企业的核心位置，不仅建立创新文化和机制，还注重发挥年轻人的创造力。

不断焕发品牌核心价值 许多企业都没有认识到品牌的意义、目的、承诺和历史可以成为其独特的特征，它们指望换个标识、换句广告语、使用新的传播策略或其他品牌“戏法”，就奇迹般地实现企业再造。任何创新和商誉都需要通过品牌来体现，而这常常不是换个标识那么简单，需要创造一个让客户、员工和合作伙伴都支持的希望或梦想。

焦 点转型时代领导者的首要能力——拉姆·查兰谈业务定位和再定位

拉姆·查兰（Ram Charan）

领导力是一种复杂的能力，因为它受到许多因素的影响。在过去50多年中，我对数百家企业的领导者进行了研究，发现了胜任领导者与不胜任领导者之间的本质差别——八项核心能力。在现在和未来充满挑战的商业环境中，领导者的八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，缺一不可。

在这八项核心能力中，业务定位和再定位是领导者必备的第一能力，因为定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础，但同时定位不是一劳永逸的。当今世界变化频繁、深入且剧烈，这意味着领导者必须不断地塑造和重塑自己所领导的企业，使它适应不断变化的环境，从而实现企业的赢利目标。

重新定位能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉，并做出正确解读。例如，在沃尔玛和塔吉特蒸蒸日上之际，西尔斯的销售额却停滞不前，这就是一个明显的警示信号，说明西尔斯需要重新审视自己的定位了。另一个初期的警示信号是，赢利指标中的一个或多个开始下降，或者相对竞争者来说达不到预期。这时候，领导者应该分析真正的原因和后果：经济形势造成的，内部效率低于竞争对手，还是在新的外部环境下该对业务重新定位了？例如，个人电脑业务的毛利率在1980年代是35%，到了21世纪初变成了 18%左右。这对于IBM这样的公司来说，是赢利基础的重大变化，也是一个不可忽视的信号，说明外部环境在发生变化，行业垂直整合的竞争优势正逐渐消失，市场空间从硬件转向软件。

对领导者而言，定位能力的核心是，知道何时做出改变，如何改变，以及如何将其与赢利模式紧密联系起来。另外，领导者还要打破曾经带来成功的思维范式。当然，即使领导者明白了重新定位的需要，并找到了成功定位的方法，他们还得考虑组织内部的问题。内部阻力可能很大，这将考验他们的信念、勇气和内驱力。当领导者感觉无法克服组织内部的阻力时，也许就在不知不觉中失去了信心和坚韧。所以，这样的时刻，是考验领导者的领导特质和定位能力的时候，而且会一再重现。除了定位，领导者还需要其他七项核心能力，才能更好地应对变化。领导者可以从中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力，当达到一定水平后，再挑选其他一两项。在这个过程中，领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会，将自己融入其中并检验自己的各项能力。

成功无止境！这是21世纪领导者无法回避的一个事实。领导者必须对自己的持续发展负责。我希望所有领导者都能努力去做这件事——专注于核心领导能力的培养，留心观察个人特质对于能力发展的影响，并持续学习进步。endprint

焦 点驰骋数字世界的五项领导技能

叶夫根尼·卡加纳（Evgeny Káganer）

哈维尔·萨莫拉（Javier Zamora）

桑德拉·西贝尔（Sandra Sieber）

过去十年间，由于信息通信技术的成本下降、力量增强（尤其是在移动性和云计算方面），全球数字密度大幅提高。日益紧密的数字化连接正在快速重划竞争边界，重塑客户价值之源。比如，顾客“先逛店后网购”的行为打破了过去要在客流量大的地段开店的传统惯例。各类公司都需要反思自己的商业模式，并重新评估未来客户心目中的“增值”是什么。

公司在反思价值主张时还要牢记，如今实现数字连接的消费者通常希望积极参与进来，发挥不可或缺的作用。公司需要将外部开发的知识产权与内部开发的资产和专业知识结合起来，借鉴外部创意开发出自己的战略和模式。这就要求公司不仅在业务战略方面，而且在组织结构和实践上都采取混合的方式。为此，公司可能需要设立新的领导职位，比如首席数字官。

但数字化领导绝不仅仅是一个头衔，而是一种全新的思维模式。本文作者根据与高管培训项目学员的谈话和对若干数字变革案例的总结，提出了构成数字思维模式的至少五个重要维度。它们看似南辕北辙、自相矛盾，但若想应对数字变革，这五个维度比以往任何时候都重要。

1. 提供愿景，但又授权他人 数字思维领导者需要为公司在混合世界中的发展方式规划愿景，但与此同时还要支持员工在基层发起的举措，将高层次的愿景转换为脚踏实地的行动。这意味着要营造一个安全的组织环境，让员工放心地实验自己的创意，而且他们在实验中学到的知识也能得到系统化的记录和分析，成为行动的基础。

2. 放弃控制，但又“设计”选择 向员工授权意味着领导者必须放弃传统的控制形式。这并不是说他们不再掌舵，而是说他们要打破刻板的规则，主要通过为最适合制定决策、执行任务的人设计和提供选择来影响结果。比如，让你想要的选项变成默认选择，这样，人们就不得不放弃做某事。

3. 维持，但又颠覆 对于大多数组织来说，数字变革将是一段包含多个步骤的旅程，其中一些步骤能增强和扩展公司的现有能力，而另一些则具有颠覆性，会激起内部分歧，破坏大家历尽艰辛掌握的技能和能力。因此，数字思维领导者需要调解冲突，充当新旧之间的桥梁——维持传统，同时呵护新事物。

4. 依靠数据，但又信赖直觉 亚马逊和谷歌打败老牌对手的辉煌战绩，再加上传统企业依靠数据和业务分析的实证研究，都确凿地表明数据驱动的决策能全面提高企业绩效——从创新和生产率，到资产利用率和市场价值。但直觉在展望未来时也发挥着一定的作用，可以帮助领导者形成假设、做出推论。

5. 心存怀疑，但又思想开放 除了在组织上下鼓励实验之外，数字思维领导者还会在个人生活中欣然接受“试试看”的做法。只要有更远大的目标，即积极参与有意义的活动，在各种背景和体验中找到技术带给我们的新意义，那么去追赶下一次数字浪潮或许也是个不错的主意，哪怕最终的结果仅仅是意识到这次浪潮并不适合你。

在某些情况下，要管理所有这些矛盾，可能需要有一位专职人员全力投入，因此有必要任命一位首席数字官。然而，正如现实世界和数字世界的混合不分边界一样，数字思维领导者的责任未必就落在某一个人肩上。它覆盖整个组织，不论部门和层级界限。每个人都要跨出自己的舒适区，去拥抱相反的一面：短期与长期，旧与新，控制与授权。我们相信，正是这种熟练运用两侧领导头脑的能力，将决定你的组织能否成功实现数字变革。

东方商业智慧是什么成就了晋商

常海峰

山西商人，又称晋商，是明清两代十大商帮之首，执全国内外贸易之牛耳，绵延500年，以雄才善贾而饮誉海内外。

1930年发生中原大战，阎锡山战败，晋钞大幅度贬值，二十五块晋钞兑一块新币。在这种情况下，山西的大德通票号完全可以趁机发一笔财，把晋钞换给存户。但是他们没有这样做，而是把自己历年的公积金拿出来，按照新的币值折给存户，给存户兑换。大德通几乎把全部积累都投入到这有史以来最大的一次赔本买卖之中，最终造成三十万两白银的亏空。

晋商类似的诚信事例还有很多，实际上即便到了倒闭清算的地步，大部分晋商仍然选择坚守诚信，而没有选择失信。大德通东家乔映霞说，即使是大德通倒闭，乔家也不至于让自己人沦落到衣食无着的地步，但对于“储户”来说，如果我们乔家不这样做，他们的身家性命就受到威胁，两者相比，孰重孰轻，不言自明。

晋商发源地在太原、晋中、临汾一带，那里“地瘠人广，难以维持生计”，最初的晋商大都是因为要摆脱贫穷，维持生计才选择外出经商。从悲凉的山西小曲《走西口》中可以体会当年山西商人出门在外的艰难。他们在外乡人生地不熟，要想生存下来必须具备两个条件：一是和当地人融洽相处;二是同乡之间相互扶持。所谓“在家靠父母，出门靠朋友”。而做到这两点就需要诚信。

这些山西商人大都来自于贫困的农村，未必有高深的文化水平。但是在以前的农村，无论是读书人还是从未上过学的人，他们接受的都是儒家教育。这种教育可能是政府普及教育（如明朝设置的乡校、社学），可能是“神道设教”（比如土地庙、孔庙、关帝庙），也可能是乡内口口相传的民间故事（如小说、词话），还有父母的言传身教。人们通过各种途径，受到儒家文化的熏染，养成淳朴厚重的个性。对于他们来说，奸巧计诈是一种耻辱，是给祖宗丢脸的事情。

当然这中间不排除也有些外出谋生的奸诈之人，但是在那个人口流动极少的社会中，这类不诚信的人难以生存，很快就会被淘汰出局。外部环境要求他们以诚信待人，而他们内心也笃信儒学，恪守诚信，如此一来，两相应和，晋商的诚信精神就养成了。

明代山西著名商人王文显曰：“夫商与士，异术而同心，故善商者，处财货之场，而修高明之心，是故虽利而不污。善士者引先王之经，而绝货利之径，是故必名而有成。故利以义制，名以清修。各守其业，天之鉴也。如此则子孙必昌，身安而家肥矣。”王文显认为，商人和士大夫是平等的，虽然职业不同但是高洁的品行是一样的。善于经商的人，能够在物欲横流的商场中修炼自己高明的心性，从事谋利活动而心性不受染污;善于从事政治的士大夫，能够按照先王的教导行事，不考虑谋取利益，所以能够成就高洁的名声。各自在本行业中立足，这是老天的安排。这样做就能子孙昌盛，身心安宁，家族富有。endprint

晋商并非出于利益最大化的动机而选择诚信，但是他们的诚信反过来导致了利益最大化。这正是“天道”的彰显。正是由于晋商笃信“诚信”为经商之本，所以他们在选择掌柜、伙计的时候，也会把人品摆在首位;此后在日常管理中，还会对伙计不断地进行儒家教育;教育之外，还有严格的号规和惩罚制度。如此种种，才最终缔造了晋商纵横五百年的商业传奇。

商评案例七星该不该做连锁养老院

张 徐志红 李 美

七星养老服务咨询管理公司是王文水跟以前在一家医疗器械公司认识的两个同事一起创办的。经过六年多的发展，七星从第一阶段的劳务派遣、第二阶段的委托管理，正式进入了第三阶段的公建民营。现在七星除了为公办及民营养老机构提供专业的管理服务外，还提供咨询策划服务。

一个月前，王文水在慈善晚会上认识的做社会企业的郝先生有意投资七星进军小型连锁养老机构。这次，王文水特意到香港约见郝先生。见面后，俩人一起探讨了养老服务业的未来。他们设想的是建设一系列“没有围墙的养老院”，在每个条件成熟的居住社区中建立一个约有100张床位的小型养老院。然后以这个社区为支撑，就近为老年人提供服务。

养老服务是未来中国政府大力扶持发展的产业，兼具社会意义和赢利可能。目前，七星有专业化的管理团队和专家队伍，以及一批富有经验，经过系统化培训的护理人员，并建立了一套标准化流程和服务要求，可以确保连锁养老机构内服务质量的统一。另外，七星拥有良好的供应链联盟，能够实现连锁化经营在机构硬件上的统一品质，并控制成本。更重要的是，七星的良好口碑将有助于吸引客户选择入住七星的养老院，同时能吸引合作商加盟连锁经营，从而实现快速发展。

回到上海后，王文水向两位创业伙伴汪凯和何勇传达了郝先生有意投资七星做小型连锁养老机构的消息。不料两人给王文水泼了一头冷水。

何勇担心资金问题，找投资也有风险。目前公司大部分的资金都压在了A市的公建民营养老院服务项目上，七星在管理软件和硬件设备方面投入很多。要办连锁养老院，至少得有三五个项目同时投入运营，才能形成连锁优势。就算基础建设的钱都由投资方出，但之后的管理费用也会牵扯七星很多精力，弄不好还会顾此失彼。他觉得再过两年，现有项目就能赚钱了，可以为公司的进一步发展提供稳定支持，到那时候他肯定举双手赞成做小型连锁养老机构。王文水的一腔热情差不多快被扑灭了，这时，汪凯又提出人力资源方面的问题。最大的难题出在护理组长和项目经理身上。养老护理需要大量实际工作经验，年纪小的做基础工作还可以，做管理工作至少要培养两三年。与技术院校合作大批量地培养优秀的基层管理人员需要时间积累，而且卫校出来的人一门心思想去医院上班，人员流动性特别大……现在当务之急是找到一条合适的培养和储备大量管理人员的方法，只有人员储备足了，才有可能开展更多业务。

王文水觉得两位伙伴提出的资金和人员问题是进军新产业都会面临的问题。七星能做到今天这样的成绩，正是因为具备领先意识，如果再等上三五年，等一切条件都成熟了，那养老产业也就不是现在这个格局了，未来会有越来越多的社会力量甚至境外资本进驻这个行业，到时候七星很难分到大蛋糕了。而且，失去这次机会，也很难找到这样志同道合的投资人了。

看着两人都沉默不语，王文水决定在公司战略会上再做讨论。

王文水回到办公室，一下子瘫坐在椅子里，七星到底该不该做小型连锁养老院呢？请看三位专家与四位网友的点评。

最佳实践陕鼓动力：制造老兵的服务转型

江 涛

2011年，西安陕鼓动力股份有限公司董事长印建安，应通用电气（中国）有限公司的邀请去讲课。在课堂上，印建安说：“陕鼓不做‘民工了，而是改做‘包工头。是‘包工头，就得组织‘民工队伍。在这里，我要恭喜大家，通用电气就是‘民工之一。”当然，这是一句玩笑。不过这也反映出，在全球产业链中，陕鼓的地位已经发生了翻天覆地的变化。

这个变化源于2002年开始的转型。当时，陕鼓已成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。市场需求的碰撞，让企业意识到工程总包的价值。于是，陕鼓开启了转型之路。

截至目前，陕鼓主要实现了两个大的转变。

一是从“民工”到“包工头”。也就是说，除了风机，陕鼓还能提供电机（或汽轮机）、润滑油站、消声器等配套产品，并让这些设备协调运转。此外，公司还可以把基础设施、厂房和外围设施建好，为用户提供整体解决方案。另外，为了满足客户需求，除了提供服务导向的解决方案，陕鼓还陆续推出了其他服务项目，如远程检测和诊断服务、备品备件服务、融资服务，等等。

二是从“卖奶牛”到“卖牛奶”。也就是说，做能源基础设施运营，为一些客户直接提供工业气体（如氧气和氮气）。类似于用水，客户不需要自己建厂并铺设管道，而是直接用水，按量付费。此外，因为很多客户都是高污染的耗水大户，在进入工业气体行业后，陕鼓又成立了水处理事业部，为客户做污水处理。

向服务转型，让陕鼓尝到了甜头。从2001年到2012年，陕鼓的营业收入增长了近20倍，净利润增长了46倍。当然，转型并不是一件容易的事。做制造和做服务有很大的不同。另外，商业模式的改变，意味着企业的流程、组织结构、人才发展和企业文化等，都要随之而变。

陕鼓认为“消灭肉体容易，消灭思想很难”。因此，要改变大家的心智模式，除了舆论引导和通过真实的案例让大家感受到变革的效果，还要形成相应的机制。例如，为了鼓励研发人员进行创新，陕鼓曾制定了《首台首套机组技术研发管理办法》的文件，文件明确规定：凡在创新中因经验不足而产生的问题，允许改进，免于考核处罚，对出现的重大问题乃至失败不追究开发人员的责任。

通过做“减法”，陕鼓抛弃了低附加值的环节。通过做“加法”，陕鼓攀升到了价值链的高端——研发、营销、服务等，并掌握了“无法轻易获得的能力”。endprint

通过流程再造，陕鼓的组织结构发生了很大的变化。其中，个别部门是分分合合。通过实践，陕鼓发现：组织结构的变化一定要站在客户的角度考量，而不是方便自己。

转型需要大量的人才，陕鼓如何填补人才缺口？一方面，陕鼓采取多种措施，让原有员工成为了“资产”而不是“包袱”;另一方面，凭借良好的发展平台和优秀的文化，吸引了大量的外部人才。

对于流程工业而言，单一的风机产品只是系统中的一个“零部件”。从2002年起，陕鼓不断突破业务边界，寻找到更广阔的空间。但本质上，陕鼓从事的还是一个比较窄的领域，如果不继续跨界，一旦出现革命性的变化，陕鼓就有可能被别人所提供的功能覆盖，成为别人的一部分。因此，陕鼓认为，在未来，除了把现有的市场做深、做透，企业还要继续跨界。

最佳实践锦湖日丽：破解B2B定位的四个迷思

辛敏琦

在产品过剩的时代，竞争地点已经从市场转移到了消费者的心智。赢得竞争的关键是，不仅要把产品铺向市场，更重要的是要把自己的品牌植入消费者的心智。然而，知易行难，我们开始实施定位战略之后，很快就遇到了种种困惑，心里也出现了摇摆。我们发现，B2B行业和快速消费品行业完全不一样。

谁是顾客 B2B行业和快速消费品行业的最大不同在于，前者的供应链比较长，不仅有下游顾客，还有下游顾客的顾客，隔了好几道才会到达最终消费者。举例来说，我们做的是塑料原料，把产品卖给零部件厂家，厂家把塑料加工成汽车仪表板等零部件后，卖给汽车总成厂家，总成厂家再把部件总成卖给组装厂家，组装厂家把汽车组装完后卖给最终消费者。那么，在定位时，我们应该在谁的心智中建立认知？

事实还是认知 一般来说，B2B行业的采购都是由专业采购团队决定的。特劳特先生常说，在顾客心智里，“没有事实，只有认知”，强调在顾客心智中建立认知的极端重要性。但是，到目前为止，我们公司还是有人将信将疑，认为在B2B行业，事实才是最重要的，把事情做好了，认知自然就会建立。

超级销售还是占领心智 在B2B行业，顾客数量相对较少，有的行业有几百个顾客，有的甚至只有十几个顾客。所以，建立一个超级销售团队很重要。搞定那十几个顾客就搞定了一切，何必再花几百万甚至几千万去做传播呢？有这个钱，还不如高薪聘请高水平的专业销售，这可能比“占领顾客心智”见效更快。

企业还是产品 一般B2B客户在采购时都很重视供货企业的背景，要考察企业有没有通过质量体系认证、环境认证，企业的经营状况是否良好等。很少有客户会评估供应商的某个产品或品牌。那么，对我们来说，到底宣传企业重要，还是宣传产品重要？

经过两年多的定位实践，我们对上述问题都有了答案，定位战略也在企业初步展现出威力，企业声誉、技术水平、赢利水平都有了明显改善，员工的精神面貌也焕然一新。在此，分享两点心得：

在实施定位经营过程中，最重要的是要学会聚焦 如果你不知道往哪个方向聚焦，竞争对手也不笨，凭什么你的研发能比别人做得好，凭什么你在市场中能更有效率。所以，企业一定要想清楚，在顾客心智中，你的品牌想占领哪个优势位置？为了建立这样的优势，你应该做哪些最重要的配称工作？我认为这个方面最关键，这也是从其他案例中很难得到借鉴的。

要雕刻定位的价值 很多企业都把自己定位成品类专家与领导者，这个第一的位置可能会被大家承认，但如果这个品类不做大，所谓的第一就是你一家在玩，那还有什么意义！我认为最难的不是找到定位，而是后续的“雕刻”工作——如何塑造和提升品类价值。这就需要考验企业家的魄力和功力。

管理看台如何实现高目标——专访著名登山家王勇峰

采访者：江 涛

不论是做企业，还是登山，或者要把人类送上月球，这些极具挑战性的活动，都有很多相似之处。例如，如何应对不确定性？如何应对因身处绝境而带来的恐惧？如何让团队团结一致？为此，本刊高级编辑江涛对中国著名登山家王勇峰进行了专访，以探寻在多年挑战高峰的经历中，他所沉淀的心得和智慧。以下是王勇峰的精彩观点。

为了应对不确定性，在登山前一定要做好充分的准备。另外，还要制订合理的登山计划，并考虑各种可能出现的意外。如果实际操作和计划是吻合的，出现意外时也有应急方案，就会很顺利，否则，就很容易出现问题。

登山既讲究战略，也要注意细节。在生活中，忽略了细节只会带来麻烦，但在登山的过程中，你不能允许自己在任何细节上犯错误，那是会危及生命的，哪怕是错带一双袜子。

在极端环境下不可避免地会感到恐惧。但在任何情况下，都应该把焦点放在“需要做什么”上。例如，当你被困，你首先要转移到安全地带。然后考虑如何和外界联系，能够坚持多长时间，在等待的过程中，需要做什么事情。

做决策，需要果断，但也必须谨慎，很多决定都是多年经验积累的结果。因此，在训练中，要对很多动作和做法进行多次演练。另外，一定要在事后对每次决策进行总结，以积累丰富的经验，从而提高决策的质量。

作为队长，你会得到很多人的尊重，另一方面，也意味着别人不仅把信任交给了你，还把生命的一部分交给了你。所以，“队长”首先意味着责任。因此，队长在登山时应该走在最前面，而下撤时走在最后面。

不合适的人可能会给整个团队带来灾难。因此，在选择队员时，不能“拔苗助长”，让实力不够的人入选。很多时候，一些商业登山出现问题，就是因为让能力不够的人“上了船”。

团队协作非常重要，因此，在登山前要给所有人讲清楚合作的重要性。在登山过程中，也要和大家不断地沟通。另外，在攀登、磨合的过程中，每个人都会感受到合作的意义。如果每个人都能将合作当成理所当然的事，队伍就好带了。

发生冲突未必是坏事，它可以让团队发现问题，通过不同观点的碰撞，找到正确的选择。在处理冲突时，通常遵守两个原则：第一，安全第一，不能让冲突对任何人的安全有影响。第二，不管什么问题，一定要服从最高目标。也就是说，个人目标要服从团队目标。endprint

和专业队相比，业余队要复杂得多，为了让多元化的团队成功实现目标。首先，要对每个队员有充分的了解，他的身体状况行不行，有没有相关经验，他的性格特点是什么，甚至兴趣爱好是什么。其次，一定要多沟通。面对冲突，要把可能出现的问题讲清楚。当队员明白和理解后，就会服从和支持你。

每个人都渴望站在峰顶，但是，在两种情况下，应该义无反顾地放弃。一是条件不允许，例如气候恶劣、本人有伤病从而无法坚持、补给不足，等等，一定要记住生命高于一切。二是别人有生命危险，需要参与救援。一定要毫不犹豫地伸出手去，去帮助别人，哪怕这会断送自己的成功甚至生命。

实战支招如何杜绝业务员飞单

我是某互联网营销服务公司直销部的负责人，公司主要为中小企业提供网络营销软件。直销部下设2个业务主管，每个主管负责管理10个人。公司计划在新的一年里扩张直销部，人员从20人发展到40人，新增2个主管。我已从内部物色好了2个人选，就等着来年宣布。

时值年头，我在休假，突然接到业务主管的电话，说当月的业绩只有3单。虽然年头是业务淡季，但没想到如此糟糕。问题原来出在业务员A身上，她将代理商的货卖给了自己开发的客户，她自己当月零单。更严重的是，她并不是单纯地帮助代理商，而是拿了代理商的佣金。要知道，业务员在发展代理商的时候公司已经给过佣金了，现在帮代理商销货又拿佣金，这样做显然不符合职业道德。我非常不认同这样的行为和操守，而A正是我物色的新主管之一。

休假回来后，我找A进行了沟通，问她这样做有没有错。她的回答让我感到愤怒：“代理商业绩不好，我帮他出货，这有什么错？况且，我又不是第一个这么做的，我只是跟B学而已，他做的时候你们为啥不管？你们也没有说这样不可以啊！”我没想到自己辛苦培养出来又这么信任的人居然说出这样的话。

而她说到的B不仅也是业务能手，还是我的另一个新主管人选。他是第一个这样做的，然后告诉了A。只是他帮代理商做了3单就打住了，A却做了将近10单。而且，A有点得意忘形，根本不认为这个事情有多大的错，所以部门内部差不多都知道。

我找B谈了一次，他很快承认了错误，并表示愿意接受公司处罚。于是，我决定对他们进行罚款和通报批评。B罚款5，000元，A罚款15，000元（一个单的佣金在1，000元左右）。A不服这个决定，找我谈了一次。但我坚持这样的处罚决定。

我跟她说：“这个事情虽然公司之前没有规定不能做，但这是明摆着的道理，不是别人做了，你就可以做，你要有自己的原则。”

她回答说：“我并不是有意犯这种错误，如果你们及时发现B的错误，也许我就不会跟着做了，所以不能罚那么多钱。”

我接着说道：“我不是说公司没有责任。你首先应该反省自己做错了什么。”她却说：“你这样做就没意思了，我帮代理商销货，就相当于帮公司销货。大不了不做了，反正我不会交这么多罚款！”

一个月后，她辞职了，我没有挽留，在这件事上我不想妥协。请看雷达、宋锦添、刘文玉、黄铁鹰等专家的点评和支招。endprint