它们如何成功转型

今天，几乎每家中国企业都在思考组织再造或转型，而有关“中国企业转型和未来发展的新思路”这个话题也出现了许多有趣的讨论。任何了解商业历史的人都能列出一长串因为没能与时俱进而衰落的企业。世界上有苹果和乔布斯、IBM和郭士纳、通用电气和韦尔奇，也有许多盛极一时、如今却风光不再甚至不复存在的企业，如王安电脑、柯达、宝丽来、Palm等——这样的企业数不胜数。

过去十年里我有幸与一些最了不起的企业合作，它们当时各自处在不同的转型阶段。在它们的成功模式中既能看到不同，又能找到共同点，这总是让人感觉兴奋。三星、巴宝莉和康宁就是其中三家成功的企业，它们处在完全不同的行业领域和竞争环境，并拥有不同的经营文化，但通过组织再造和转型，它们取得了市场领先地位，并创造了可持续的经营业绩。它们是如何做到的？又有哪些共同点？在与这些企业的合作中，我发现了以下几点：

一起重新构想未来

康宁最初为爱迪生的白炽灯生产玻璃罩，而食品容器使它成为一个知名的家居用品品牌。康宁几乎是玻璃研发的代名词，但玻璃容器行业被认为是一个增长缓慢的行业。如今，康宁却有五大业务领域：显示屏技术、环保技术、生命科学、电信以及特殊材料，并且保持着健康增长。巴宝莉曾是户外服装生产商，并发明了一种耐穿、防水且透气的布料——华达呢。今天的巴宝莉已经转型为一个持续增长的奢侈品巨头，它汲取苹果的经验，以设计来推动自身的发展。再来看三星，一个往日的贴牌生产商，没有人曾预见它会在研发、营销和设计方面成为世界领先者，挑战苹果的地位。

这些企业的转型无一不是从构想未来开始的。但它们构想的并不是行业的愿景，那样会太受限制，也不确定，毕竟没有人能够真正预见未来。因此，这些企业创造的是一个描绘未来蓝图的故事，它能点燃员工的激情，鼓励他们去畅想未来，而不是等着给他们一个未来。员工心中的这些未来充满了吸引力，也构成了行业的发展愿景，推动大家在做出每一个决定的时候都是为了创造所向往的未来。设定愿景与构想未来，是不一样的。前者是一种高风险的赌博，因为愿景可能是错的，后者则是一种开放的未来畅想，大家都能参与其中。我与这些企业合作时，总是确保它们认识到未来是由自己创造的，不要受到既定愿景的制约。

将创新作为企业的核心

在转型过程中，三家企业都开始将创新放在企业的核心位置。三星拥有同质化的强势工程师文化，在组织结构上也没有体现出未来导向。为了创新，三星首先引入了外部人员，尽管这些人中有很多并不会说韩语，也不了解三星的文化。此外，三星还大胆实行绩效工资和晋升机制，破格提拔了一些年轻管理者。这是一条充满困惑不安但又振奋人心的道路。

安吉拉·阿伦德茨成为巴宝莉CEO时，她与首席创意官克里斯托弗·贝利都认为创新应该成为公司一切的驱动力，包括公司的组织方式、决策方式和行事方式，比如将数字技术融入客户体验这种非传统的做法。他们还认为创新不一定是自上而下的。于是，他们成立了战略创新委员会，将最优秀、最聪明员工的跨学科、跨年龄层的创造力和经验汇聚起来，鼓励他们去探索、研究、体会、观察和感知可能的行业未来。委员会主要由年轻人构成，他们生活在文化变迁的时代，而这种变迁对巴宝莉的创新项目而言非常重要。这些年轻人成了公司管理层的顾问团。

不断焕发品牌核心价值

在转型之前，这三个品牌都称不上行业领先，也传递不出任何情感能量。成为全球知名品牌是一回事，使品牌具有神奇魔力则是另一回事。许多企业都没有认识到品牌的意义、目的、承诺和历史可以成为其独特的特征，它们指望换个标识、换句广告语、使用新的传播策略或其他品牌“戏法”，就奇迹般地实现企业再造。任何创新和商誉都需要通过品牌来体现，而这常常不是换个标识那么简单，需要创造一个让客户、员工和合作伙伴都支持的未来希望或梦想。例如，康宁制作了一系列视频，延续原来的故事，描绘高科技玻璃加上配套技术将如何影响整个世界。去年，在移动和科技世界曾经默默无闻的品牌——康宁大猩猩玻璃，发布了一个以未来主义手法拍摄的大制作影片，讲述这种神奇玻璃的巨大潜力。这种材料超薄、耐用、触感灵敏，可以广泛应用于各种电子产品——智能手机、平板电脑、电视机。它是触摸革命的无名英雄。作为品牌核心价值的一部分，康宁就是这样不断讲述有关未来无限可能的故事。

巴宝莉长期以来的问题是，特许经营者在大众产品设计中过度使用巴宝莉标志性的格子图案，并且那些大众产品充斥市场，包括各种折扣店。巴宝莉完全可以无视这一切，就等着收入滚滚而来。但它没有这样做，而是果断退出了大众业务，并且不断焕发品牌的核心价值。巴宝莉没有像多数奢侈品品牌那样与消费者保持距离，而是创新性地采用包容的方法，不走精英路线，最终使消费者更亲近巴宝莉品牌。

三星品牌在很长一段时间与低端电子产品联系在一起，并被视作日本品牌的廉价替代品。 2010年，也就是iPhone手机问世约3年后，三星决定重振自己品牌的核心价值，尤其在美国。三星美国总裁戴尔·索恩召集管理层，提出了一个让三星自己掌握命运的计划——将品牌故事直接传递给消费者。三星内部将这一品牌建设计划称为“范式转变”，内容是策划和应对品牌建设挑战。他们从耐克等公司请来了营销专家，并指定了新的营销机构。推出的营销活动之一就是广受关注的粉丝广告，在三星拍摄的一系列视频中，三星粉丝大肆嘲笑苹果粉丝。这是三星首次直接针对苹果。如今，三星继续以激进方式推进自己的品牌建设，并试图融入时尚元素。对上述三家企业来说，焕发品牌核心价值是一项长期努力，而非一时之举。创新没有止境，品牌建设又何来停步？

今天，中国几乎每家企业都在经历转型，有些甚至需要彻底再造，而上述企业的经验教训值得借鉴。要想抓住未来的巨大机遇，并实现持续的价值创造，中国企业需要制订稳健的流程导向计划。任何企业再造或转型都涉及人员和组织文化的根本性变革，而文中企业的经验教训则提供了一个有效的起点，让企业懂得成功转型的必要因素有哪些。我合作的上述三家企业当时正在经历转型，它们的领导者都很谦卑，不仅有能力转变自己的思维方式，也能转变高层管理者的思维方式。如果领导者能够描绘激动人心的未来，引领创新实践，并创造品牌魅力，他们就能吸引那些深刻理解其行动逻辑，并有能力畅想和领导的人才。endprint