浅析医院后勤管理的问题及解决途径

翟晓玲

·后勤管理·

浅析医院后勤管理的问题及解决途径

翟晓玲①

随着卫生事业的快速发展,医院的后勤管理改革显得滞后，因此,要从运行机制、用人机制、员工培训、绩效考核、社会化服务等多方面着手进行改革，才能使医院后勤管理充分发挥它应有的服务保障功能。

医院 后勤管理 问题 对策

1 目前医院后勤管理的现状

近几年我国的医疗卫生规模发展迅速，国内大医院都有门类齐全、自给自足和自成体系的后勤服务机构。后勤作为医院的一个部门，其组织形式、人员编制、工作安排等都由医院统一管理，后勤资源的配置难以调节控制，以致部门膨胀、人员的技术水平不能与岗位相适应，绩效改革后由于人员的积极性无法调动等问题已越来越明显地暴露出来。改变服务模式、体现公益性和社会效益及对内进行管理创新是提升核心竞争力的必要手段，医院后勤服务是医院运行的基础和保障，直接影响到医院管理效率，因此医院后勤管理必须与时俱进，在保障基础服务的同时，不断提高管理水平。

2 医院后勤管理中存在的问题

2.1 医院后勤管理机制问题 医院后勤部门是医院的附属部门,它受医院的统一调配,长期以来工作人员只要进了医院就是捧了铁饭碗，在思想上缺乏主人翁意识，服务上不讲成本核算，忽视经济效益，粗放式的管理思维难以突破，仍有上有政策、下有对策的隐性规则，使执行力大打折扣，不注重学习先进的管理理论，不注重在工作中总结分析，难以将事做精做细。

2.2 医院绩效考核方式问题 医院目前实行的绩效考核体系仍然沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，不分专业和层次，使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以科学、客观地反映被考核者的实际情况，没有真正调动起员工的积极性。

2.3 人员素质与管理不适应的问题 后勤人员的来源基本是招工或其他部门转岗、转业而来，这些人员的突出特点是文化水平有限、缺乏相应的工作经验和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作经验，但不注意知识的更新，面对进口设备和新的后勤设备显得毫无办法，全部依赖外部维保单位，而且对外部维保单位的工作质量也没有能力控制，不仅增加了医院运营成本，而且如果维保单位不尽责还会增加医院在运行过程中的隐患。

2.4 医院后勤服务社会化的问题 医院的后勤服务社会化有医院自己搞和外包给供应商两种模式。(1)后勤服务社会化自己搞。即有的医院将后勤中的几项功能整合成1个服务中心，实行企业化管理，将其从医院剥离出去自负盈亏、自主经营，在后勤保障工作上与院方是服务提供商与消费者的平等主体关系。这种方法不但能有效地解决后勤部门繁多、医院机制不灵活的难题，而且自主经营可以使后勤的服务对象不局限于一家医院，便于提高劳动力资源的合理配置，有利于后勤工作效率、质量的提高。但由于人员大多是医院原来的员工，与院方不能形成真正的独立平等的交易主体关系，传统的管理模式仍然会影响社会化的进程，使得改革流于形式，不可能从根本上解决现有医院后勤机构人员繁杂的现状。(2)后勤服务外包给供应商。目前医院外包服务仅仅局限于环境保洁、餐饮、设备保养和维修、警卫等单项服务，业务渗透程度较低，难以提供全方面、专业化级别的后勤服务。由于医院服务供应商起步晚、发展慢，主体不够成熟，导致医院未能对于后勤服务实现更大的社会效益和经济效益。此外，由于医院后勤服务缺乏成熟的行业标准，没有完善科学的考核机制，使得供应商的水平参差不齐，降低了整体质量，也在一定程度上阻碍了行业的发展。同时由于供应商入市门槛比较低，造成供应商之间的恶性竞争，严重违背了服务社会化管理的初衷，不仅管不好，而且还要加大医院的管理成本。所以有些医院施行后勤社会化管理后感觉还不如自己管得好，则又恢复了自己管的模式。

2.5 医院后勤人员的培训问题 由于医院的后勤管理是一个比较复杂的体系,需要专业人士来进行管理,但现在我国的大专院校与职业院校没有开设专门的医院后勤服务专业或相关专业，现有医院后勤管理人员都是其他专业人员转行而来，因此后勤管理人才缺乏也是一个亟待解决的战略问题。现有的人员已难以与岗位相匹配，医院目前也没有很好的长期培训机制来解决这一矛盾，只是通过短期培训颁发资格证书等方式取得一定的补充作用。一个真正技术好的后勤人员要培养成才需要好几年，医院也会因此付出很多培训成本，而由于医院的工资待遇并不高，造成人员流动量大，所以医院也没有培训的动力。另一方面，由于医院管理存在责任不清，分工不细，干与不干、干多干少差别不大，后勤人员没有提高技术水平的积极主动性，过于依赖外包服务供应商，对岗位的把控能力很弱。

3 医院后勤管理问题的解决途径

3.1 医院管理机制的转变

3.1.1 医院后勤管理必须实现根本性的改变，不仅是思想上的改变，更是管理制度上的改变。后勤管理还是要积极创导社会化管理模式，在市场竞争机制下，提高服务质量，降低服务成本，使医院能选择到最有利于医院需求的高标准的服务品牌，使现有的后勤管理充满活力和创造性。

3.1.2 规范医院后勤社会化不是单一工作,是一项政策性强、涉及面广、复杂的系统工程，既要放开搞活，更要加强监督和有效管理。此外，还应注意“整体规划、分步实施、逐步剥离和稳步推进”。重视试点作用，要在保证医院后勤服务质量和效率的条件下，探索出适合现代化医院后勤人员管理、资源优化和社会效益与经济效益相统一的改革模式。如有的三甲医院在医院后勤服务社会化改革之初将车辆管理外包，但由于当时外包服务商也是刚出现，管理和业务能力不能符合大型医院这种职工多、流动人员多的公共场所的管理，医院对外包商相当不满，所以就提前终止合同将管理权又收归医院。但同期医院将清洗外包后，将医院清洗临时工和机器也一并划给外包公司，运行下来则为医院节约了资金，所以清洗外包服务现在越来越成熟，服务质量也在不断提高。

3.2 医院重视人员培训教育 现代化企业运行模式下,培训员工是提高职工素质,开发潜能的重要手段。医院后勤工作在实现社会化管理后,后勤部门的人员将会大大减少,但专业水平不能降低,因为他们担负着监督和管理外包单位的职责，医院可以有针对性地开展各种业务培训和文化培训,培养后勤人员的组织管理文化和专业技术水平。

3.3 医院要创新用人机制 建立竞争择优的用人机制,坚持以公开、平等、竞争、择优为导向，广开选人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，选拔与岗位相匹配的优秀人才。要促进人员的合理流动，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、灵活的用人机制。要根据人才的特长、个性和意愿，把他们选用到最能发挥作用的岗位上，为各类人才发展提供和创造机遇。

3.4 建立科学公平的绩效考核制度 科学公平的绩效考核制度能调动员工积极性，促进职工主动去又好又快地完成各项工作，让医院的运作充满活力和生机，创造最佳的社会效益和经济效益。公立医院要根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位、优秀人才和一线工员倾斜。对于能力强、水平高、重实干的技术和管理骨干，要给予较高的分配标准，并制定严格的奖惩制度，鼓励员工多干、干好、争优。

3.5 建立新的管理理念 改变原有的粗放式管理模式,引入精细化管理理念。制定出从制度、流程、成本核算、操作细则等一系列管理办法，做到人人关心精细化、人人学习精细化、人人运用精细化；针对管理中的重点、难点，深入讨论，逐个解决，精细到每个点、每个面，真正将工作做到又精又细。

·本文编校 朱 毅·

2014-08-29)

①常州市第一人民医院 常州市 213000