项目化管理在医院财务管理中的应用

杨谢菲

项目化管理在医院财务管理中的应用

杨谢菲①

通过项目化管理在医院财务管理中的应用实践，建立适合医院内部运行改革与发展需要的组织架构，创新管理方法、加强信息支撑，来提高医院财务管理效能，充分利用医院资源，满足管理需求，提升医院效益。

项目化管理财务管理创新方法

随着公立医院改革逐步深入，基层医疗卫生体系不断加强，使用基本药物比例进一步提高，医院药品耗材的收益空间进一步缩小。如何创新财务管理方法、提高工作效率、增加医院效益、实现精细化管理对医院的财务管理提出了新的要求[1]。我院提出应用项目化管理思想加强医院的财务管理[2]，从重塑组织构架、进行过程控制、加强财务监管等多方面进行职责和流程的重组以提高财务管理的效能。

1　医院财务管理面临的问题

医院财务管理是医院经济管理的重要组成部分，是对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称。财务管理职能归并于医院财务部门，目前，以会计核算、编制会计报表为主要职责的粗放的传统管理模式，财务管理目标、控制、考核等职能在管理中未能充分体现。随着财务数据与信息和医院的管理需求差距不断加大，要求财务人员逐步从会计核算走向财务管理[3]。

2　医院财务项目化管理的意义

项目化管理，是由美国的项目管理学会提出的，意义在于通过对于有限的资源进行有目的、有计划、有控制、有组织的管理，实现项目所预先设定的管理目标。现处于“大数据”时代，信息系统的广泛应用，解放了财务人员，财务管理更加侧重于事前与事中的过程管理，以及对财务结果的分析与控制。项目化管理即为将原先出纳岗、核算岗、稽核岗等处理事务的职能，转化为以突出医院管理职能会计核算管理、预算成本管理、资金管理、资产管理、财务评价分析等岗位，赋予每个岗位制度设计、数据分析、流程管理、报表的应用、成本控制等多维度岗位职责。

3　医院财务项目化管理的内容

3.1组织架构项目化一是改革组织架构。设立会计核算管理、预算管理、成本管理、资产管理、资金管理、评价分析等岗位，下设各科经济管理员，细化职能分工，赋予管理职能。不再是财务科长一人唱独角戏，管理重心下移，人人参与管理，工作中不断总结、优化流程、完善制度、加强分析、优化信息，加强人才队伍建设，丰富管理内涵。二是体现扁平化管理。根据管理需求，明确责任主体，落实岗位责任，减少工作层级，实现资源共享。工作中一条主线，整合会计核算、成本管理、预算管理、物资管理、人力成本、合同管理信息平台，各项目组之间分工协作，多角度管理，通过设定管理目标，调动每个岗位的积极性，实施精细化管理。三是岗位竞聘与考核。根据医院人事分配改革实施方案，全部岗位参与竞聘。日常岗位管理以工作质量、工作效率为主要指标进行量化考核，科内成立考核管理小组，科主任为组长，对工作进度、工作数量、制度的执行与完善、实施效果等方面给予综合评价，加强人才队伍建设。

3.2财务管理内容项目化一是会计核算管理。积极推动信息化建设，根据规范，实现数据采集，凭证录入的信息化。以正确的会计摘要信息、准确的会计核算数据、清晰的支付路径、严格的制度执行、高效的工作作风对内对外报送会计报表，为医院开展经济管理活动提供各项基础信息。二是预算成本管理。建立全院的预算管理组织架构，全员参与，强调科室管理职责与责任，实行多维度、全过程的预算管理。进一步完善医院预算管理制度，规范预算支出制度、项目、标准、审批权限，无合同协议、无管理制度的支出，财务不予支付。加强预算考核，预算目标列入医院各科室年度目标工作内容，与科室绩效考评结果挂钩。做好事前效益分析、加强立项论证，优先发展对医院建设有积极影响的项目，调整不合理开支，实现对医疗资源的合理配置。三是资金管理。加强医院资金收费管理，实现财务核算、票据复核、窗口收款、人员缴款等的无缝链接。加强资金使用管理，根据预算统筹安排医院资金使用，力求资金流与物流、业务流、信息流同步，降低资金使用成本，提高使用效率，实现精细化管理。四是资产管理。其一是加强物资管理。加强可收费耗材流程管理，以收定支，加强内控，对消耗、领用、保管等环节加强考核监管。不可收费物资严格实行定额管理，规范字典，科学设置科室定额，加强审批，力求降本增效。其二是强化固定资产管理。进一步完善制度，长效跟踪管理，强化科主任护士长的管理责任，加强对大型设备的使用率、百元固定资产收益等方面的严格监管，促进医用检查和治疗设备集约化使用，提高资产使用效益。五是评价分析。加强医院整体运营情况分析，以准确、及时、科学的财务数据提供领导决策。以财务风险防控、项目规划、未来现金流量，投入产出效益为分析的切入点，强化医院管理项目化、规范化、精益化管理力度，实现财务管理职能从报账型、服务型向管理型的转变。

4　医院财务项目化管理的实践

4.1解决财务管理中瓶颈问题项目化管理打破了原有的管理模式，财务人员参与整个管理的进程，对整个项目进行计划、管理、协调和评价。项目组管理各项工作进度，发现问题，分析问题，寻求问题的解决办法，复杂的问题得到解决。财务人员对岗位的认识，独立处理问题的能力、相互之间的团结与协作、管理工具应用能力均得到明显的提高。

4.2进一步加强经济管理制度建设各项目组不断加强医院经济管理制度建设，出台医院各项财务工作制度规范，以及渗透各个环节的管理细则。加强经济管理流程设计，将各项制度及管理流程统一平台管理，增强经济工作的规范性。

4.3促进医院经济转型发展项目化管理明确了管理方向，通过充分利用医院资源，促进经济可持续增长。预算以及资金安排、经济指标体系的建立以能否缩短平均住院天数，降低药占比、耗材占比，加强“三合理”、 单病种及临床路径管理，推进新技术、新项目的开展为主要内容。项目组之间积极配合，树立正确的收入导向，优化结构，不断提高收入增长的质量，促进经济发展更有效率、更可持续。

4.4增强降本增效主动性各项目组主动与相关科室联合，推动医疗成本的降低。与医疗器械处共同规范工作流程、开源节流、多措并举，降低了医疗器械购置成本以及维修支出。与药剂科共同加强药库管理，提高药事技术支撑能力，促进临床合理用药，降低药品支出。与化耗中心积极探索“带量采购，量价挂钩”采购模式，进一步完善打包采购方案。与总务处探索各项物资的“零库存”及定额管理。

4.5规范经济管理行为项目组的规范化管理使审计工作更加有的放矢，对人、对责、对项目进行审计，医院以“强管理、防风险、增效益、促发展”作为内部控制的出发点和落脚点，开展了经费预算、大宗物资采购、工程建设、固定资产及修缮项目等经济活动的审计，全面深化经济合同审计力度，进一步形成审计控制工作制度化，为医院经济健康发展保驾护航。

项目化管理是一个不断推进的过程，医院的精细化管理目标是通过精细化的推进从综合管理向过程监控转变，实现从质量控制向标准管理转变，实现静态指标向持续改变的发展。医院管理要不断加强整体设计，增强医院经济管理的规范性、科学性，切实提升医院经济发展的质量和效益。

1夏琳.新医改形势下医院财务管理创新模式探究[J].江苏卫生事业管理,2013,24(5):65-67.

2许仙忠.项目化管理在医院管理中的实践与探索[J].中国卫生资源,2013.16(4):263-264.

3陈德巧.新医改形势下公立医院财务管理体制的建立与完善[J].江苏卫生事业管理,2013.24(6):200-201.

·本文编校程福珍·

2014-09-08)

①苏北人民医院扬州市225001