从稳定人才队伍入手提高医院软实力

章 卫

从稳定人才队伍入手提高医院软实力

章 卫①

通过加强组织领导、完善相关制度、重视梯队建设、实施分类培养、营造良好环境等举措，到2015年，使南京市溧水区人民医院人才队伍实现总量适度增长、配置基本达标、结构渐趋合理、素质明显提高、专科实力显著增强的发展目标，为创建三级医院提供强有力的人力资源保障。

软实力 稳定 人才队伍

“治院之道，唯在用人”，人才是医院发展的核心要素。我院是一所二级甲等综合性医院，2011年下半年医院进行了整体搬迁，目前开放床位1 000余张，在职员工1 100多人，硬件方面已初具三级医院规模，但人才队伍现状不够令人满意，如：高学历人才缺乏，人才分布不平衡，人才流动性较大，有些专科人才梯队不够合理，等等。为进一步提高医院综合实力，加快医院发展步伐，提高医疗服务水平和质量，早日向三级医院迈进，必须更新人才观念，实施人才兴院工程，采取有效措施稳定人才队伍，努力在全院形成尊重人才、珍惜人才、人尽其才、才尽其用的良好氛围。

1 加强领导 完善制度

把加强人才队伍建设工作作为医院工作的一项重要内容来抓，成立医院人才建设工作领导小组，建立健全院领导联系专科专家制度，建立和完善人才引进、培训考核、人才评价等组织及相关制度。

2 有序引进人才 保持适度增长

根据医院实际需求，近3年，每年引进50名左右专业技术人员，保持人才数量适度增长。临床专业以硕士以上学历为主，医技科室以本科学历为主，成熟型人才以本科学历、中级职称为主，护理以专科学历为主。在职培养博士生是高学历人才培养切实可行的重要途径。在引进高学历医学人才的同时，择优选拔、培养非卫生技术人才，为医院发展提供强有力的保障。

3 重视管理人才队伍建设

加强医院管理干部建设是医院人才队伍建设的首要因素，没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。

3.1 重视中层干部选拔与管理 建立起干部能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的充满生机和活力的运行机制，充分调动中层干部的主动性、积极性和创造性，给医院发展带来生机和活力。

3.2 有计划、有步骤地组织中层干部参加各类培训或考察交流 不断提高管理意识，创新管理思路，树立以人为本的管理理念，用好身边的每一个人。

3.3 完善干部考核评价机制 对中层干部德、能、勤、绩实行定期考核评价，并将考核结果与本人年终职务津贴挂钩，用考核促管理，向管理要效益，提高中层干部创新意识、竞争意识和服务意识。

3.4 建立有序的进退机制 管理队伍的活力来自于干部的合理流动和优化组合。要建立正常的竞岗、轮岗、辞职、离职的干部管理聘任制度。

4 依靠业务骨干 加强梯队建设

4.1 目标 对专科骨干进行分类选拔、培养，在全院形成具有较高学术水平、专科特色突出、知识结构合理的各专科人才梯队。一是学科带头人(简称“Ⅰ类人才”)：各专业学科选拔1～2名能在本学科领域有较高的学术影响力，具有突出的创新能力和发展潜力，并能起到学科核心作用的学科带头人，并进行任期考核。二是专科专家(简称“Ⅱ类人才”)：各专业学科培养1～2名能系统掌握专科理论体系，具有扎实的诊治能力和技术水平，在本学科处于领先地位的专家。三是专科骨干(简称“Ⅲ类人才”)：各专科培养2～3名具有学科特色和较高诊疗水平的专业技术骨干。

以上3类人才每3年选拔1次。

4.2 选拔条件 热爱本职，有良好职业道德、严谨的学习态度和较强的事业心，同时应有一定的组织协调能力，并具有本科以上学历。一是学科带头人(Ⅰ类人才)：具有副高及以上技术职称，2011年以来承担市局级以上科研课题(第一负责人)，在学术研究上勇于探索，在本学科能起核心作用，具有创新精神，具备较强的临床、科研、教学能力，同科室员工认可度≥85%。二是专科专家(Ⅱ类人才)：具有副高及以上技术职称，从事临床工作不少于10年(其中病房工作累计不少于5年)，2011年以来承担区级以上科研课题(主要负责人)，在临床医疗工作中形成明显的诊疗特色，疗效突出，同科室员工认可度≥85%。三是专科后备人才(Ⅲ类人才)：具有中级及以上职称，在专科工作中具有一定经验和特色，年龄在40周岁(含40周岁)以下，同科室员工认可度≥85%。

4.3 选拔程序 采取个人申报与科室推荐相结合的方法，各科室应结合专科业务发展方向和人才培养规划，根据推荐条件，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对申报人进行内部选拔，提出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类人才推荐人选。

4.4 组织管理 各层次人才选拔、培养与考核工作由医院人才建设领导小组组织实施，人事科负责日常管理与考核。培养对象经过3年的培养，成绩合格者颁发合格证书，优秀者纳入“医院人才库”，跟踪考察，并为其进一步成长创造必要的条件。

5 实施分类培养 优化人才队伍结构

5.1 借助“江苏省人民医院技术支持医院”“南京市第一医院集团医院”等强有力的技术支持 有计划地安排各专科业务骨干去上级医院进修学习，使业务技能得到进一步提升。邀请专家教授来院开展讲学、查房、读片、手术演示等活动。

5.2 重视对高学历人才的培养 对初进院工作的初、中级职称人员安排高一级层次专科医生带教，并充分发挥高学历人才在教学、科研等方面的特长，促进自身业务水平不断提高，带动医院相关专科的发展。

5.3 继续教育是培养人才的重要途径 采用不同形式开展医学继续教育。一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1～2次全院性讲课，副高以上职称听课率达60%以上，中级职称听课率70%以上，初级职称听课率达80%以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每周都要组织科内开展小讲课、疑难病例讨论、技术讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

5.4 对临床医学专业毕业生实行先轮转再定科制度 对新分配毕业生进行轮转，轮转完毕后，实行“双向选择制”定科，即由临床科室与住院医师本人进行双向选择定科。定科1年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科待岗，进行二次双向选择。连续两次被退回的，医院将予以解聘。

5.5 鼓励职工在职读研、读博 利用业余时间提高学历层次和专业理论水平，支持本院技术骨干在省市级学术团体兼职，注重发挥学术团体在人才培养方面的独特作用。

6 完善激励机制 营造和谐温馨环境

6.1 积极争取上级人事部门支持 重新核定人员编制，使更多专业技术人员有编制，有岗位，稳定人才队伍，减少人才外流。

6.2 每年提取一定比例的资金建立人才基金 用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。进修重点以拟在本院开展的新技术、新项目为主。外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也要对外出人员开展新技术情况进行评估。

6.3 完善收入分配制度 强化分配激励功能。不同岗位、不同级别，有不同的岗位绩效工资。建立按岗位和级别定酬、按绩效定酬，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。在分配中真正体现向医疗一线倾斜，向优秀人才倾斜的政策，实行异岗异薪、异级异薪。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。

6.4 坚持精神奖励和物资奖励相结合 以经济奖励为主导的人才激励机制，并在评优评先、晋升职称、进修学习时予以优先考虑。

通过以上一系列举措，吸引一批优秀人才，培养一批适宜人才，留住一批合格人才，到2015年，使我院人才队伍实现总量适度增长、配置基本达标、结构渐趋合理、素质明显提高、专科实力显著增强的发展目标，为创建三级医院提供强有力的人力资源保障。

·本文编校 程福珍·

2014-09-11)

①南京市溧水区人民医院 南京市 211200