浅谈房地产项目管理中的重点

于永博 孙 伟

(大连正信建设工程管理有限公司)

房地产工程管理不同于其他的大型工程（如政府投资的项目），但是其管理还是很多相通之处，其相同之处在于：1、工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行过程承包。2、工程都是通过专业监理公司进行管理。3、根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程建设。其主要不同之处在于甲方，即建设方。对于大型的政府投资项目，现在都需要专业项目公司进行管理，政府在其中扮演着投资方的角色，管理有项目公司，采购有专业的招标代理公司，所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。而对于房地产公司的工程，房地产公司作为建设方，很多事情的自主权很大，这样就使很多工程的发包环节采用邀约招标的方式进行，建设方有很大的自主权。这样的模式对于房地产公司来说有利于公司的利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。因此在管理中有着和其他项目不同的管理重点，其主要表现在：

1、严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多事的。由于他的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然在成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。我所知的一个房地产公司在工程发包时，采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费了近百万。事后，项目经理那种无奈的表情，至今记忆犹新。

2、规范管理：这话管理人员好像成天的挂在嘴上，但是实际执行起来比较难了。在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的，更多是根据销售合同就把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量没有保证，进度也没上去。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后在去和客户签合同，进行开工建设，这样对客户负责，同时也对自己公司负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于现场的工程变更要严格控制。

3、灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化，一是计划要根据实际情况进行检查、调整。二是在进度、质量、安全上要在不同时间有不同的侧重点；三是在承包商管理上要灵活，在严格按照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把工地给闹翻了天。在重大节日（春节、农忙）时，建设方要体谅承包商的苦衷，给予适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有个项目经理讲过的一个事情，一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得这个队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理年前说希望他们过完年能赶一下进度，结果年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

4、强化监理公司：监理公司是甲方聘请对房地产开发项目进行质量、安全、进度、投资等方面进行管理，因此甲方要严格对监理公司进行管理并充分调动监理公司的积极性。甲方与监理公司签订合同时应明确监理公司的责任与义务，如监理单位根据所承担的监理任务，向发包人报送委派业务水平高、经验丰富、有良好职业道德，并已取得监理工程执业资格证书和注册证书的监理工程师的总监理工程师及其监理机构，提供主要成员名单、工作简历、报经发包人批准。在服务期内，监理人员应保持相对稳定，以保证服务工作的正常进行，监理人员的更换，必须征得书面同意，对于不称职监理人员，无正当理由必须 2日内离开，并在 2日内人员更换到位；监理单位对工程所需的原材料、半成品、构配件和永久设备、器材等的采购质量、制造质量、进场质量严格控制。发现不合格成品、半成品材料坚决进行退场，并对相应施工单位进行处罚，如果不合格材料进场监理单位没有发现，甲方应该在合同中明确对监理公司的处罚规定。为了调动监理公司的积极性不能只明确监理公司的义务，还应给监理公司相匹配的权利。如变更工程量的核查权，签证权；施工进度的检查权、监督权、调整权，以及工程实际竣工日期提前或超过工程承包/分包合同规定的竣工期限的签认权；有权依据发包人的各项管理办法对第三方（施工单位、供货单位等）提供处罚意见，处罚由发包人具体执行等。强化监理公司对房地产项目的全方面管理能发挥意想不到的作用。

5、信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制定。是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果是什么样？砸了重来，谁买单？

6、控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化多多。房地产工程的变更主要来于：一、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。二、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是仔细进行市场调查然后进行确定。三、技术创新，处理方法同二。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

以上是在工作中总结的经验，对于房地产工程管理来说还有很多的重点，比如充分发挥各参加单位作用、加强招标管理、合约管理、严格服从规范要求施工等。