国有项目投资公司的未来

文‖上海申虹投资发展有限公司副总经理 黄进

国有项目投资公司的未来

文‖上海申虹投资发展有限公司副总经理 黄进

国有项目投资公司,特别是作为承担地方政府融资平台功能的项目投资公司,如何适应国家宏观经济政策的调整和国资国企改革的深入,是当前不能回避和必须解决的重大课题。一方面,对地方债的清理和投融平台的规范,使得一些项目投资公司面临调整。其次,对经济效益和成本控制的重视,导致项目投资公司必须改变管控方式。此外,对投资过度和产能过剩的调整,迫使项目投资公司实施战略转型。

随着《关于进一步深化上海国资国企改革,促进企业发展的意见》的贯彻落实和国资分类分层监管体系的实施,国有投资公司也应未雨绸缪,主动选择战略转型,通过优化企业发展战略,增强核心竞争力,完善投融资模式,将实业投资与投融资有效结合,做强做大核心产业,巩固提升资本投资质量的优势,进一步拓展投资业务的发展空间。

观念转变先行

面对经济形势的严峻挑战和改革发展的艰巨任务,项目投资公司转型首先要解决思想观念上的问题,不断增强意识。

第一,必须要增强危机意识。由于项目投资公司长期做政府性投资项目,任务政府给,资金财政拨,旱涝保收,缺乏强烈的危机意识。项目投资公司要转型发展,就要面对市场经济的激烈竞争,企业经营者和所有员工都要有充分的思想准备,要适应市场经济的规律,增强危机意识,既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由,也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机,产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识,并深入到实际工作中去。昨天的辉煌并不意味着今天的成功,企业最好的时候可能是最不好的开始 --“危机”往往就是这样悄悄来临的。需要用这样辩证的“危机”理念创立一种新的投资经营方式,形成良性循环,以全员化、立体化、规范化的投资经营管理体系为支柱,以强有力的技术创新为保证,使危机意识深入全体员工的共同意识之中,理念支配行动,使企业的生产经营活动始于市场,终于市场。

第二,必须要增强市场意识。由于项目投资公司承担政府的部分投资职能,参与基础性、资源性、前瞻性战略新兴产业的投资与经营,从一定角度看,并没有完全进入市场。在市场竞争激烈的今天,项目投资公司要转型,适新应变,是生存发展的必然。这些年,随着市场竞争的日趋激烈,企业守株待兔、坐等任务上门的日子已成历史,要想多占市场份额,在激烈竞争的市场中立于不败之地,不仅要放下架子,主动出击,努力寻觅商机,还要苦练内功,一是以敏锐的市场意识捕捉各种有价值的信息。二是以果断的战略眼光做出正确的投资决策。三是以坚决的手段加强内部管理。只要我们牢固树立市场意识,动用一切资源围绕市场转,就一定会在市场经济大潮中站稳脚跟。

第三,必须要增强成本意识。项目投资公司习惯于建设运营费用由政府投资和项目买单,降本增效的意识不强。成本意识就是效益意识、科学发展意识。增强成本意识,关键在于构建活动效益的科学评价体系。这种评价体系要力求客观全面,既要看活动形式,又要看活动内容；既要看做了哪些规定动作,又要看解决了哪些突出问题；既要看活动开头,又要看活动结尾；既要看有形成果,又要看无形成果；既要看成果的数量,又要看成果的质量；既要作定性分析,又要作定量分析,这对形成正确导向,走出一条投入与效益成正比的经营之路至关重要。

转型需要把握关键

国有项目投资公司的转型发展,特别是对于长期从事政府性项目的公司来说,是一次脱胎换骨的思想变革和制度创新。必须把握以下关键问题。

第一,注重企业核心能力的扩张。企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。国有项目投资公司积累了投融资、股权管理、资本运营的经验和人才基础,有良好的政府关系资源,自身和重组成立的集团公司有相当数量需要培育、调整、剥离、重组的股权资产,这些核心资源和核心能力决定了国有项目投资公司在重组后并不适宜开展某个特定产业领域的实业经营业务,而应从股权管理和资本运营的核心能力出发,更加注重资本投资、资产经营、设施运营的管理,将业务模式从政策投资、被动资产管理转型升级为以价值投资为导向的资本经营,在战略上实现政策投资向价值投资转型,成为有效整合资本与产业、以股权转让为主要利润来源的利润中心。

第二,注意把握市场投资的机会。产业结构调整提供价值投资市场机会。在全球经济一体化进程中,产业结构调整和产业整合在世界范围内进行,中国已经成为全球产业整合的重要市场,国内产业整合的潜力巨大。“十三五”期间,经济结构调整和增长方式转变任务艰巨,需要加快产业优化升级,提高行业集中度和企业竞争力。在实现资源优化配置、加快产业整合和兼并收购、培育骨干产业和龙头企业的过程中,有大量价值投资的市场机会。资本市场的不断完善,为价值投资提供更多退出机制。中国资本市场不断发展,法律制度环境逐步完善,为股权投资提供了不断成长的市场退出通道,股权投资越来越成为价值创造和价值实现的一种高效率的资本运营业务。

第三,注重持续发展能力的培育。重视企业可持续发展能力。能否实现价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益,而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小,以及未来存续期的长短。做到风险可控,在选择投资项目时保留较大的安全边际。安全边际是价值被低估的部分,是资产内在价值与市场价格的差额。依托资本市场实现退出。价值投资一定不是长期持有股权资产,完整的投资过程是从现金到现金的闭环操作,价值投资决策的一个重要前提条件是未来。

转型需要解决的问题

第一,政企分开,独立经营,建立现代企业制度。遵循“产权明晰、权责明确、政企分开、科学管理”的原则,与政府划清权责界限,强化企业信用,项目融资时,做到财政不担保,平台公司之间不担保,突出单个项目的运营作用,逐步弱化政府信用；恢复平台公司作为一般企业市场法人主体地位,成为能够独立核算、自负盈亏、自主经营的拥有自主经营管理权的法人实体；项目投资公司要明确自身定位,对项目完成、发展无望的企业要研究并进入退出机制,对可持续发展的企业,要按照现代企业制度要求,完善法人治理结构,规范公司治理,加强股东会、董事会、监事会制度建设,形成科学、民主的决策机制。

第二,走向市场,突出主业,形成核心竞争力。参与市场竞争是项目投资公司转型的必由之路,要从依赖政府的思想转变为用市场观念思考、决策、实施经营管理活动,在实际中逐步走向市场,逐步过渡为一般的市场化企业。要根据自身资产的特点和企业的优势,在战略规划上要突出主业,在市场竞争中要做强主业,在向外拓展中要做专主业,以主业为目标走出一条可持续发展的道路,建立全新的经营模式和管控模式,增强自身造血功能,提升企业核心竞争力。

第三,开创新的融资渠道,引入社会闲散资金,缓解资金压力。鉴于项目投资公司产生的特殊背景,在较长的时间内,仍然是城市化建设的主要承担者,仍然面临巨大的资金压力,传统单一的“银行贷款-土地增值收益偿债”的融资模式问题凸显。要解决问题,一方面,平台公司应努力开创新的融资渠道,加强运用资本市场提供IPO、企业债券、中期单据、短期融资券以及产业投资基金等,对经营管理较好的企业可择机上市,实现证券化。另一方面,可借鉴发达国家成功经验,根据不同性质的项目,逐步引入社会资金参与基础设施建设,如BT、TOT、BOT或PPP等模式,不仅能够缓解政府资金压力,还可促进项目投资公司加快转型发展。