协同消费时代来临

文‖库尔特·马茨勒

协同消费时代来临

文‖库尔特·马茨勒

消费者怎样发现、购买及使用自己最喜欢的产品与服务？这个看似简单的问题，答案却不固定。传统上讲，人们通常把所有权看作获得产品的最佳方式，但现在越来越多的消费者不再注重购买或拥有产品或服务，反而更倾向于暂时获得产品或服务或与他人分享产品或服务。

我的就是你的

“分享经济”目前正在迅速发展。而这一新生市场当前规模估算也呈现多样化态势，普华永道做过估算，预计到2025年，全球采取分享经济模式的五大主要行业收益可达3350亿美元。比较著名的基于协同消费模式的成功创业案例包括：Airbnb公司，位于旧金山，一家网上住宿租赁市场；Zipcar，则是一家著名的汽车共享公司。

分享经济的快速发展特别得益于互联网这一强大推动力，作为目前日益兴盛的重要社交媒体系统，互联网加强了时下渴望分享所有品的同龄人之间的联系。协同消费模式的中心要义很简单：从商品未开发的潜力中获取价值，这些商品通常并未得到完全利用。

分享经济模式的快速传播与发展表明，随着消费者购买力减少及传统市场因此出现的低迷，分享经济很可能对现有的实体产业造成威胁。而互联网又大大方便了分享。对消费者来说，分享经济似乎能将成本降低、收益增加、方便及环保等等统一融合在一种消费模式中。因此，公司、企业应了解并经营好这种新兴的经济系统，以快速适应当前及未来的商业模式，进而在不断发展的经济领域内创造新的收益增长源。

广义上讲，分享即任何通过资源、产品或服务的集中实现交易的行为。

根据《我的就是你的：协同消费的崛起》一书作者瑞秋·波茨曼和鲁·罗杰斯的观点，分享可分为3个主要类型。第一种模式是“产品服务系统”，参与成员可共享公司或私人所拥有的多个产品。这种模式的代表是类似Zipcar的汽车共享服务公司和Zilok.com 网站之类的对等网络分享平台。

第二种模式，在“再分配市场”内，点对点的匹配网络或社交网络使产品被再次所有成为可能。这种再分配市场模式的范例包括网络平台NeighborGoods.com和thredUP. com。

最后一种模式，即通过“协作性生活方式”衍生出的交易行为，在这种模式下，人们分享相同的兴趣，在非有形资产方面互相帮助，如金钱、空间或时间；这种分享模式多数通过数字技术实现。

事实上，有研究表明，分享经济模式的主要消费者动机并非是环保理念，而是自我导向意识。因为消费者其实更喜欢一些大公司在分享经济市场上提供的低成本产品或服务。这对那些在共享经济模式下寻找新机遇的公司来说不啻为一个好消息。因为这意味着，管理者可以用推广传统产品的方式在协同消费系统内推广产品与服务，即说服消费者关于特定产品或服务的整体价值定位。

从卖产品到卖使用权

斯隆商学院研究团队发现，公司、企业可通过6种方式应对日渐崛起的协同消费。

——出售使用权，而非产品

企业模型中多数传统利益公式均基于出售物品，而在分享经济模式下，企业必须开拓新的收益来源，因为此时的交易活动中通常省略了购买。位于列支敦斯登境内沙恩区的喜利得集团是典型的将商业模式转变为出售产品使用权的公司，喜利得向全球建筑行业提供各类产品、系统和服务。

其中，不仅销售公司生产的手持式电动工具，同时注重赚取客户在工具损坏或无法使用时付出的机会成本。

二十世纪九十年代后期，因为竞争对手推出的系列廉价小工具，喜利得遭受了较大的销售损失。此后，公司开始从客户着手，通过其反馈信息来改善产品和服务。在此过程中，喜利得发现工具管理是一项大负担。工具的大宗商品化虽然对当前喜利得销售来说不啻为一种威胁，但同样也为其提供了竞争机遇，即向消费者提供便利和“工具队管理”服务。现在，喜利得客户无需再购买单项工具。可在规定的使用期限内租用工具，只需提供无预付款资本投资和固定月息。这种租赁模式除具有灵活性和高效性外，客户还可额外获得广泛的修理服务。

换句话说，喜利得将一开始威胁其核心竞争力的因素转化成了利益增长点。工具队管理商业模式代表一种新的客户价值主张，这样，公司在分享经济背景下扩展了利益公式。

另一个比较显著的知名公司成功适应分享经济模式的案例是戴姆勒股份公司。汽车共享已不再是什么新的东西：世界最大的汽车共享品牌之一Zipcar十多年前已成立。不过，戴姆勒的car2go服务成功证明了像戴姆勒这样的知名企业如何调整适应，将商业模式从售卖产品转变为售卖产品使用权并在此基础上予以扩展，从而得以充分利用分享经济。

car2go由戴姆勒和欧罗普卡租车公司构成的合资企业共同推出，最先于2008年在德国的乌尔姆应用。其支付模式很简单。除需缴纳注册费外，无任何固定成本。客户每次用车时付款。car2go还为商业客户引入了一种特别支付模式，客户可将其作为一种价格更优惠的替代付款选择来保证拥有自己的车队。还有一点，car2go车辆可在城市内任何地方停放，无需停在永久性停车区域，比如可停放在用户住所附近或工作场地附近。目前，有超过60万的用户正在使用10,500台汽车，其中包括1200台电动车辆。

——支持客户转售产品或服务

知名公司还可通过另一种方式参与到分享经济，即意识到客户转售产品的渴望并予以支持。以家居用品商宜家家居为例，公司于2010年在瑞典推出一款网络平台，允许客户在此转售已用过的宜家商品。在瑞典，公司的忠诚方案成员“宜家俱乐部”可免费张贴和售卖宜家商品。“宜家俱乐部”会员资格免费。表面来看，宜家推出的这款平台系统并未给公司带来任何财务收益，如非要说有所益处的话，似乎公司的自主能动性可大大提高新产品的销售量。

二手家具市场的推出确实给宜家带来了大量优势。首先，再分配的提议符合公司的环境友好理念，吸引了大批十分关注环境保护的消费者。另外，提供这样的二手市场，而非重点扩大销量，使客户会在家中专门腾出空间来摆放宜家的产品。

这种做法带给公司最直接的收益在于品牌化效应。可以这样想：一种是公司极力宣传自己的产品注重可持续发展，另一种是公司提出的主张明显与销售新产品不一致，二者相比的话，哪种效果更好？

——利用未用资源

还有另一种公司，他们从分享经济中获益的途径是，分享自己的现有资产和能力。在特定资产由于资本所需太大而无法每个人都可获得的情况下，这种策略特别有效。

以“流动空间集团”为例，它被称为工作空间领域的“空中食宿”，最先将协同消费引入工作空间的世界，即调整工作空间和会议室形态，使其符合租赁者的具体需要。该理念将拥有空闲办公空间的企业与暂时需要办公空间的企业联系起来。“流动空间集团”的成功得益于3个主要因素：商业公司控制房地产成本的压力、移动技术和社交技术、有员工喜欢在家工作。

LiquidSpace app可帮助自由职业者及其他寻找办公空间的人找到符合其需要、时间要求和地理偏好的工作场所。这款app应用内还有一个“我怎样工作”的设置档，用户可在其中列出自己觉得有利于自身工作效率的工作环境类型及工作人群规模。举例来说，工作环境的范围包括“可看见风景的房间”到“静音区”等。人群规模大小则可在1-50人之间调整。

“流动空间集团”的案例揭示了多数拥有办公空间的公司可如何通过协同消费模式来盈利。利用这种模式，可轻松管理过剩的生产能力；通过虚拟市场可灵活解决生产能力不足的问题。

——提供修理和维护服务

公司如具备修理和维修服务专长，可通过将该专长“租赁”给消费者来参与分享经济。另外，越多的人分享一件产品，该产品被用的次数就越多，这样就增加了消费者的修理和维护服务需求。

联邦快递建立了一个大型知识库，包含员工在快递送货过程中所用电子设备修理方面的所有知识。这个知识库为现在的FedEx TechConnect奠定了基础，FedEx TechConnect隶属联邦快递企业服务公司，专营电子设备维修服务。企业如需要类似服务，可将设备带到联邦快递零售店内维修；联邦快递还可通过传统的送货人员向客户直接提供维修服务。联邦快递CEO弗雷德·史密斯曾估算：类似这样的服务，其市场规模可达150亿美元。

联邦快递可借助协同消费的潜力充分发挥现有生产能力。公司将内部已有的关于电子设备维修的资源和专门技术开拓成如下商业模式，即不仅仅建立在现有生产能力上，同时支持公司的主要经营项目。这样成功地将公司内多余的维修技能与其零售店和快递人员无缝融合，无需额外投资即可在全球范围内提供维修服务。

——与协同消费结盟来寻找新的客户

开拓新的收益来源仅是从协同消费运动中获益的方式之一。另一种方法是，与点对点的分享系统结盟，形成平台，来向潜在客户推广产品和服务。

百事集团也与一家协同消费站点合作，以宣传其一款新的软饮料Pepsi Next并吸引新客户。其合作商“跑腿兔”主要向客户提供方便的家务琐事外包服务，业务从烹饪到清洁，甚至排队买票服务等。该网站及其移动应用方便人们将各种琐事外包给住在其附近且经过网站审核的人来帮助完成。

“额外时间”是百事赞助的一项竞赛活动，赢家会得到“跑腿兔”一小时的免费劳动时间。该竞赛活动每次持续四周，每周会给出50个任务。其中值得注意的是，像百事这样的大型跨国企业会与“跑腿兔”这种刚起步的小公司合作。

百事集团数字品牌经理约什·纳夫曼说，这种活动特别契合Pepsi Next的目标客户，他这样描述这批客户的主要特点：“特别热衷技术事务、年轻且有抱负。”“跑腿兔”的客户即包括这类年轻、有抱负的技术热爱者，通过与其合作，百事能将其品牌与“跑腿兔”提供的放松式服务精神有效结合起来：有可靠的人替你完成生活中的琐碎小事，你可以将时间用于专职工作。

——发现基于分享经济的新型商业模式

以Kuhleasing.ch为例，它是一个奶牛租赁网站，它的成功说明了传统产业如何通过远离传统收入来源来建立新的商业模式。随着牛奶价格不断降低及1999年瑞士奶酪出口联盟的废止，瑞士农民只有靠出售大量奶酪才能生存下来。

迫于必要，一位瑞士农民将自己的奶牛出租给客户，不再只靠出售奶酪生存。租户支付了一笔费用，可租用奶牛一个季节。整个交易包括一张奶牛的照片、一本证书，加上可选择自愿考察农场或去农场监视日常工作。租赁成本中不包括最终奶酪产品的成本，但保证必须以特定价格购买至少30千克所租赁奶牛所产牛奶制成的奶酪。农场还提供其他租赁选项，可作为礼物赠送，如短期包装等。据一位农民讲，他养的150头奶牛全部租给了客户，客户遍布全世界，包括日本、南非和美国。

在这类商业模式中，客户需要付费才可接触到他们自己一般无法拥有或管理的资产。通过租用或租赁必要资产，客户实际上自己成了生产者。这种模式使传统企业和资产所有者开始重新思考起收入来源，并考虑开拓能够吸引以顾客为中心的、偏向协同消费的替代性商业模式。