车间层面管理活动整合的探讨

如何使各项不同的管理活动融为一体，形成一套系统集成的管理活动，并在车间层面相对固化，进而成为广大职工自觉遵守和主动作为的行动规范和指引，也就是使各项管理活动的开展成为常态化，而不是在迎接检查时的临时突击。笔者就此提出车间层面管理活动整合的想法，与大家共同探讨。

近年来，一些企业为提高企业管理水平，相继推出了一些管理活动，如5S管理、质量管理体系、安全标准化、党建思想政治工作“六大工程”等，有力促进了企业管理的进步，经营绩效的提升。

上面千条线，底下一根针。车间一级组织是上述各项管理活动的落脚点，为落实上级布置的各项管理活动，有的车间在抓好生产经营的同时，不得不抽出专人来负责各项管理活动的策划、推进和活动总结，并准备好相关基础台账以迎接上级检查考核。

但在具体实践中，因为各项管理活动自成体系，个别管理活动的子项之间还存在相互重叠的现象，从而在活动中付出了重复劳动，久而久之，职工的积极性下降。如何使各项不同的管理活动融为一体，形成一套系统集成的管理活动，并在车间层面相对固化，进而成为广大职工自觉遵守和主动作为的行动规范和指引，也就是使各项管理活动的开展成为常态化，而不是在迎接检查时的临时突击。笔者就此提出车间层面管理活动整合的想法，与大家共同探讨。

管理活动整合的基本思路

以车间班组和各工作岗位为载体，将上级组织开展的各项管理活动以及车间为实现生产经营目标而自主组织开展的各项管理举措，系统性地吸收进去，形成一套文件化的《工作手册》或岗位工作指南。换言之，各岗位的员工都可以从这套《工作手册》中看出各项管理活动落实到本岗位的具体要求。这样，各班组和各岗位的职工根据《工作手册》的指引，就非常明确知道自己在日常的工作中应当做什么、怎样做、和谁一起做、做到什么程度等等。

管理活动整合的基本原则

为实现管理活动的有效整合，要遵循以下基本原则：

一致性原则。要整合的各项管理活动，尽管内容和性质不同，但都要面向实现生产经营绩效提升（也就是经济建设）这个大目标。只有统一在这个大目标下，再根据各自的特点进行整合，才能被上级认可，被职工接受，否则很难实现整合。

系统性原则。企业的各个管理层级和各项管理活动是具有内在联系的有机整体，为实现生产经营绩效提升这个大目标，各项管理活动在整合中要做系统思考，不应从各自的局部考虑而强调自身的重要性，而是根据本车间、本岗位的工作特性，进行有针对性的实施。

表1 XX车间管理活动与工作岗位对应表

依据性原则。各项管理活动既要依据各项管理本身的原则、方法，还要结合车间的实际工作，两者缺一不可，否则管理活动的整合就可能导致要么不切实际流于形式，要么达不到各项管理活动所预期的效果。

过程性原则。一方面，各项管理活动是寓于车间各管理和工作岗位中，是在生产经营过程中的管理活动，不可能撇开生产经营活动而为“活动而活动”，另一方面，管理活动的整合也是动态的，经过系统集成的《工作手册》既要根据各岗位的调整而调整，还要按照PDCA原理不断循环提升。比如上级组织推出新的管理活动，或对原来开展的管理活动有创新性要求时，以及在工作实践中对管理手册中的某些要求要进行调整时，都要及时将这些管理活动纳入到管理手册。

管理活动整合的主要路径

系统梳理各项管理活动与各岗位工作之间的关系。将各项管理活动细化为若干活动子项，并依据各岗位特性，将活动子项落实到相关岗位。有些管理活动并不是某一个岗位能够独立完成的，需要几个相关的流程岗位共同协作来完成，有些管理活动具有某些共性，覆盖到多数工作岗位，见表1。

将管理活动对应的岗位职责进行标准化。在对各项管理活动进行系统梳理和相对应的分解落实基础上，再根据合并同类项的原则，进行条理化，也就是两个或两个以上管理活动中存在相近的子项，可整合为一条岗位工作要求。如标准化班级建设和5S管理活动中都有“定置管理”的内容，可以将此进行合并成一条岗位工作要求。在此基础上，以企业标准化为基础，将归纳和条理化后的各项管理活动的具体要求形成《工作手册》，其主要内容是修订后的《管理标准》和《工作标准》。

建立《管理活动目录》。由于对各项管理活动进行了拆分，造成了管理活动相对完整性的破坏，但为了迎接上级检查评比等工作需要，可以将拆散并溶于各岗位工作标准中的子项活动以《管理活动目录》的形式进行目录化。即各项管理活动的具体内容见于哪些《管理标准》和《工作标准》中的某一项或某几项条款，如“5S管理”活动的“整理”分布于甲班组A岗位《工作标准》“工作职责”第3条，乙班组B岗位《工作标准》“工作职责”第5条；“整顿”分布于甲班组B岗位《工作标准》“工作职责”第3条等。

试运行工作标准和《管理活动目录》。选择1～2个班组试运行《工作手册》，选择一项管理活动在相关班组和岗位进行试运行。在试运行期间，《工作手册》的起草者与班组长、生产骨干要保持经常性的沟通，以便对其内容不断优化。

正式发布《工作手册》。对修订后的工作标准和相关管理标准以及《管理活动目录》，经车间主任或上级领导批准后正式发布运行。

保障措施

组织保障。管理活动整合是一项较为复杂系统的工作，涉及工作岗位和业务范围广，工作量大，协调任务大，必须要成立由车间主要领导任组长的工作团队，必要时，还可以请相关管理部门的专业管理人员加入，才能保证工作的推进。

沟通培训。为保证管理活动的顺利推进，必须进行相关知识培训。一是对开展管理活动整合的人员进行相关管理活动的专业知识培训，使他们充分理解各项管理活动的环节和方法。二是对车间的全体职工进行管理活动的相关知识、《工作手册》、《管理活动目录》的培训，使广大职工知晓理解并执行。

专项激励。管理活动整合是一项创新性的管理活动，工作任务较重，工作繁杂，为提高参与人员的积极性，车间或分公司可对参与管理创新活动并取得成果的相关人员给予一定的物质奖励。

总之，通过将管理活动与车间各班组和各岗位的系统整合，既可以实现管理活动中的若干子项活动在对应的基层班组及岗位得到落实，提高活动的实效性，避免了管理活动的“两张皮”现象，还能提高车间的管理水平和广大职工的综合业务素质，从而提升整个车间的生产经营绩效。