大检修模式下检修集约化管理实践

王华胜

（山钢股份济南分公司检修工程公司，山东济南 250101）

经济与管理

大检修模式下检修集约化管理实践

王华胜

（山钢股份济南分公司检修工程公司，山东济南 250101）

济钢检修工程公司为适应大检修模式要求，完善了有效工时量绩效考核机制，制定一岗多能用人办法，加强技术培训，实现跨区资源共享，这些措施的有效实施，提高了检修职工的工作效率，保证了日常跨区作业的开展。

检修模式；工时量；资源；工作效率

1 前言

济钢检修公司成立后，存在基层设备检修与绩效分配方面的难题。通过了解，现场无效工时、不同岗位、产线有效工时差异仍是制约基层绩效分配的主要矛盾。落实全员有效工时量，是评价个人及班组作业、业绩的基础依据，也是设备设计、工器具类设计及制定作业方法、改进计划所需要的基础数值，更是消除作业个人与班组之间作业（工时）方面不公平的重要手段。管理人员深入现场，掌握各个产线设备检修情况，提出了提高检修效率的措施。

2 具体措施

2.1 合理制定有效工时量

1）工时定额的制定。检修公司要求各驻点部根据自身特点，以班组工时量核算为基础，以常规性工作时间为依据，对平时涉及的工作内容进行逐项评估。制定过程要充分考虑以下因素：岗位所处环境、工作性质、工作量、难易程度等［1］。要求各驻点部工时量必须和派工单一一对应。工时定额具体制定采用以下方法。经验估算法：根据每种工作的经验进行工时估算；统计分析法：根据以往大、中、小修所下工时量进行分析计算；类比法：根据同行业类似工作比照测定；技术测定法：根据工作性质、难易程度、环境因素进行测定，可设定难度系数。

2）分级建立有效工时量管理体系。为保障各部门有效工时量绩效考核机制的顺利推进，检修公司分级组织建立了有效工时量审定督导小组。检修公司级督导审定小组由分管副经理、生产科、管理科、技术质量科组成，每月对各个部有效工时量进行科学评价分析，提出指导意见；车间级督导审定小组由各驻点部负责人、作业长、工技人员、技师组成，对本部各作业区有效工时量每月进行定性、定量分析，并进行核定、修正；根据各驻点部管辖范围、人员结构、服务对象性质不同，可成立由作业长、工时管理员、作业区技术技能人员组成的作业区督导审定小组［2］，对所辖班组有效工时量每周进行定性、定量分析并进行核定修正；各班组成立以班组长为主的有效工时量认定小组，负责对平时涉及的工作内容进行逐项评估、认定，并把有效工时量落实到人。为达到日常工时量准确管理，特要求驻点部每日17:00前向生产管理科室上报当日检修、维护项目数量和有效工时量数据，并以此作为评价各部劳动效率、职工阶段性技能培训需求及绩效联挂分配的依据。

3）有效工时量绩效分配实现。将有效工时量真正与经济责任制挂钩，检修公司主管考核科室及时制定并下发《检修公司有效工时量管理规定》、《检修公司绩效考核管理办法》，建立基层以有效工时量为参考的经济责任考核机制。奖金发放实现与个人有效工时量挂钩，规范可视化管理，建立一线业绩对话，使检修有效工时分级绩效逐步推进与实施。

2.2 实施一岗多能用人机制

检修公司成立时，个别工种（电焊、天车维检等）紧缺，影响了正常检修工作。为了激发职工主动学习的积极性，检修公司制定并下发了激励管理办法，对在岗持证的专业人员补贴专款。2014年，检修公司合计兑现专项补贴36万余元。随着职工积极性的增加，有效地解决了当前困扰检修公司工种紧缺难题［3］。

2.3 加强技术培训

大检修模式下的跨区作业已成为常规。检修公司完善跨区培训制度，加大跨区技术操作培训［4］，规定各部技术培训每季度一次，将培训作为硬性规定加以落实；通过技术比武，按季度举办技术创新、操作创新评比等方式，提高职工技能素质，实现技术共享。

2.4 完善跨区资源共享

日常跨区作业是大检修模式的有效体现。通过跨区培训，职工实现跨区联动，逐步建立检修公司特色的跨区模式。2014年，检修公司通过跨区资源共享，成功地解决了诸多技术攻关难题：3#1 750 m3高炉控制系统CPU和网络通讯模块的升级改造；1700热轧产线精轧机F0和热卷箱配合改造与试生产工作；气体公司5#四万制氧机大修中出现的空压机一二级之间的转子轴梳齿密封不严问题；4300产线高压真空焊机故障排查；排查出3500产线新产品开发中设备的制约因素。

3 实施效果

1）以有效工时量为基础，通过合理分配工作量，将经济责任制考核作为激励机制，调动了职工的工作积极性。各工种主动有效地进行穿插作业，缩短了有效作业时间，也增强了检修队伍的凝聚力。各部建立了以有效工时量为依据的绩效考核模式，实现了检修员工从以前的被动安排到现在的主动参与角色的转变，提高了检修职工的工作效率和劳动生产率。

2）建立一岗多能的用人制度，上半年试行了特殊工种补贴办法，在缓解焊工等工种紧缺方面起到较好的作用。培养复合式人才，全面优化人力资源结构。解决了目前困扰检修公司的工种短缺、跨区技术不强、操作能力不高等问题。

3）实现跨产线抢修资源的共享。为缩短故障时间，检修公司合理调动人员进行跨区抢修，实现了跨区抢修资源的共享。进一步发挥资源整合的优势，实现了检修力量的共享。通过公司自身的管理提升，公司跨区检修管理日渐成熟，初步形成大检修模式下的跨区管理模式：①检修力量定点跨区。如轧钢系统之间的检修，检修力量统一调配。②专业技术定点跨区。如能源动力部对变压器和大型电机的跨区检修、炼钢部对起重设备的跨区检修、物流部对公司各区域液压缸的专业修复等。③联合跨区。几个部门取长补短，采用输出+技术+人力+工具的方式，完成跨区检修。

5）实现跨区人才培养。打破产线界限，实现跨区人才联动。2014年上半年，先后成立了液压设备、电气自动化设备、大吨位大车设备稳定、热轧产线自动化控制攻关小组等。跨区人才的培训与培养，成功解决了热轧产线、3500线、4300线的主传动、喷号机、钢卷运输步进梁、干熄焦提升机、脱硫塔激光分析仪等多项技术攻关。

［1］樊琦.自来水设备检修实施工时定额的探索［J］.上海水务，2004，20（3）：60-62.

［2］张立厚.企业工时定额管理与工时定额员［J］.机械管理开发，2001（SI）：65-66.

［3］杨静.新时期钢铁企业人力资源开发与管理对策［J］.东方企业文化，2014（17）：118.

［4］王志强.员工的培训体系模式创新［J］.科技创新与应用，2012（30）：24.

Maintenance Intensive Management Practice in Overhaul Mode

WANG Huasheng

（Jinan Branch Company of Shandong Iron and Steel Co.,Ltd.,Jinan 250101,China）

To adapt to the requirements of high maintenance mode，Jinan Steel’s maintenance engineering company have improved the effective amount of work performance evaluation mechanism,established personal management mechanism for staff who possess skills for many needs on a position,strengthened technical training,and realized cross sharing on resources.The effective implementation of these measures,have improved the work efficiency of maintenance staff,guaranteed the development routine of cross regional work.

maintenance mode;amount of work;resource;work efficiency

F273

B

1004-4620（2015）01-0061-02

2014-09-05

王华胜，男，1983年生，2007年毕业于内蒙古科技大学电气工程及其自动化专业。现为济钢检修工程公司经济师，从事企业管理工作。