“并联三线”的渠道垂直集中化管理研究

赵旭芳

(中国移动通信集团山西有限公司，山西 太原 030032)

1 概述

近几年，实体渠道各方面成本激增，零售企业运营压力增大，传统零售商进入“微利”时代。电商的低成本、扁平化使得传统连锁零售商的消费模式不再符合消费者要求，多层级管理结构受到冲击;传统连锁零售商纷纷尝试多渠道立体式销售，开拓电子渠道、集中管理。与此同时，行业内部的竞争对手积极顺应外部变化，谋求新的发展契机，内忧外患之下，通信企业改革迫在眉睫。4G 时代，终端更替加速、终端类型增加，不管何种类型的市场参与者，均在思考如何在终端销售领域构建自身的独特优势。传统分销商渠道通过丰富业务类型、丰富销售渠道重塑竞争优势、虚拟运营商则瞄准优势领域、细分市场，竞争对手分别积极开展变革，进行集中管理。这些都迫使传统连锁零售商摆脱粗放经营，通过供应链整合、整合营销、集中化管理等集中化管理手段，实现对渠道的精益化运营，形成规模效益。

2 集中化管理可行性分析

并联三线的渠道垂直集中管理，所谓并联三线，是指网点线、渠道运营中心线和用户线的垂直、并重的管理思路。通过渠道层级减少、流程缩短，不仅提高了渠道运营效率、降低了人力投入，使资源分配更加集约;同时也使得运营商可以集中精力更好地把市场经营策略更快、更直接地贯彻于网点。

在推动集中化的历程中，可以按照试点集中、市级集中并一步步迈向省级集中的步伐开展。在一年多的时间里，实现了省级集中部署、集中监控，地市级的集中管理、厅店超市化全面改造等重要创新管理举措;同时以渠道经理队伍为核心，加强对渠道运营的全流程、全网点监控，让渠道管理的抓手能够全面有效;更重要的是，能够高效、标准化的实现营销策略到商圈、到厅、到用户的精细化层级;为了进一步集约资源，把每一分资源都花在令用户满意，为企业创造价值之上，转变了厅店评估思路，全面评估每个渠道对企业和对用户的价值，并针对性地实施改善策略。

2.1 组织机构集中扁平化

建立省市两级专业化运营机构。统一实施直营店和社会渠道的集中化运营管理工作。省级层面，强化省级机构运营职能与执行监控;市级层面，结合地市管理水平和渠道特征，因地制宜推进集中化管理落地，实现了自营渠道与社会渠道的全集中。

改革后，组织架构主要特点:

1)打破原有管理格局，建立市一级渠道直控管理模式，为省级集中积蓄力量。

2)实施省级集中垂直管理，打造全渠道省级总部运营体系。

3)省级运营基础上，推动并联三线管理，形成省直达网点、督导、用户的“集团作战”模式。

2.2 并联三线管理变革

2.2.1 一线——面向网点

1)全省管理集中化，直接组织网点开展生产、营销活动，打造省级生产总部。对营销活动逐步实行管理集中化，制定了由省级渠道运营中心直接对接网点的营销活动宣贯、执行帮扶、闭环监控体系，提升了营销活动的规模效应，减少营销资源分散而引起的浪费，强化了省级渠道运营中心的生产、管理职能。

2)全省资源分配依托供应链三期系统，集中仓储配送，全省统筹。全省通过供应链三期系统，实现物流、仓储的整合，有效降低物流仓储成本，提升全网物流效率。

3)异业合作全省统谈扩展网点增收路径。

4)全省统一协调，促进多渠道组合资源互补、客流转化。构建实体渠道与线上渠道、直销渠道的多向协同机制，基于商情流，实现多类型渠道的客流共享，利用集成式电子商务平台促进流量复用，促进客户流向价值流的高效转化。

5)全省统一在渠道网点引入超市化运营模式，提升用户体验。在营业厅引入超市化元素，通过自助式业务受理方式，实现电子、实体渠道的高效协同;推广顾问式营销、一站式收银提高客户业务办理效率，提升关键节点的用户体验，提高营销转化率，实现服务分流，降低服务和销售门槛。

6)省渠道运营中心通过信息化系统把控前台、中台、后台运营全局。构建了省级统筹的前台生产、后台运营、管理监控3 大类、17 个模块的渠道集中化管理平台，目前，12 个模块已经上线，5 个模块正在开发。打通各个平台之间的壁垒，整合资源，提升效率。

2.2.2 二线——面向市渠道中心、渠道经理团队

标准化渠道各层级执行规范，提升流程执行效率。围绕渠道集中运营整体工作要求，制定了集中化系列执行手册、热点问题答疑、考核模板，推动渠道集中运营工作的标准化。

完善销售过程监控，闭环管理，确保落地到位。针对统一营销流程，为确保落地执行的精准到位，需要建立一套过程监控体系，依托人、系统、电话、视频4 种手段对营销流程的人流、信息流、物料流以及现场管理进行实时监督，严格闭环管理，弥补传播营销的短板。

统一考核激励，撬动员工工作积极性，主动性。优化考核指标，注重精细化运营，营业员工作内容更加聚焦、专业化和标准化，工作重点更加突出，深化量化薪酬激励，促进员工满意度提升。同时，省统一考核占试点直营店月度考核的40%，下一步将继续扩大省统一考核比例。

2.2.3 三线——面向用户

全省将厅店与客户建立归属关系——用户厅店标签。新渠道管理模式的动力核心是用户标签，突破传统的细分策略模式，以每个用户的角度作为一切管理的“根茎”，发展经营、管理与服务的枝干;“客户厅店标签”的客户保有机制已形成客户与厅店的“归属关系”，使营业员与客户之间松散的“业务受理”关系变成紧密的“常客”关系。

单厅效益评估——基于用户归属关系评估单厅效益。将营业厅收入、成本数据在系统中固化，建立单厅核算评估模型，由系统自动核算单厅收入、成本及利润，实现单厅独立核算，在新渠道体系内进行排名，建立资源池和管理帮扶输出办法，并对厅店常客用户制定“超细分”营销策略，通过连锁化管理提升运营效率。

基于单厅用户经营现状绘制超细分营销策略。将厅店位置信息、竞争对手渠道信息、基站信息、用户消费信息等数据与后台经分系统数据全部一一对接，确保每项活动在各营业厅都能得到一份目标用户清单，并根据各类营销活动提供一套营销话术，提升销售效率，打造以效益为核心的经营体，实现运营属地化。

基于CRM 系统，全时关注用户需求，一对一营销。依托大数据分析，根据客户终端、套餐、消费等行为标签，精准识别客户潜在需求，通过BOSS、移动CRM 系统主动推送给营业人员开展营销，打通数据孤岛，注重精细化运营，全方位满足客户的个性化需求。

3 实际应用和推广价值

2014 年，部分通信运营商实现了地级实体渠道集中运营工作，2015 年将成立省渠道运营中心，形成对市渠道运营中心、网点、用户的并联三线管理体系，更好管理网点生产、更好监控一线执行、更加理解用户需求。

在组织变革的基础上，在针对市渠道运营中心、网点、用户的管理和发展上，开展了基于并联三线的管理创新举措，进一步提升了集中化管理格局下，形成由省渠道中心直接抓工作，实施垂直扁平化管理的典范:

渠道流程管理方面，针对营销活动逐步实行管理集中化，制定了由省级渠道运营中心直接对接网点的营销活动宣贯、执行帮扶、闭环监控体系，提升了营销活动的规模效应，减少营销资源分散而引起的浪费。

渠道供应链管理方面，通过供应链三期系统，实现物流、仓储的整合，有效降低物流仓储成本，提升全网物流效率。

渠道协同方面，构建实体渠道与线上渠道、直销渠道的多向协同机制，基于商情流，实现多类型渠道的客流共享，利用集成式电子商务平台促进流量复用，促进客户流向价值流的高效转化。

厅店运营模式方面，在营业厅引入超市化元素，通过自助式业务受理方式，实现电子、实体渠道的高效协同;推广顾问式营销、一站式收银提高客户业务办理效率，提升关键节点的用户体验，提高营销转化率，实现服务分流，降低服务和销售门槛。同时开展了多项异业合作，扩展增收渠道，省统谈引入了内容营销、票务、水电煤等异业合作内容。

营销闭环监控方面，针对统一营销流程，为确保落地执行的精准到位，需要建立一套过程监控体系，依托人、系统、电话、视频4 种手段对营销流程的人流、信息流、物料流以及现场管理进行实时监督，严格闭环管理，弥补传播营销的短板。

量酬考核方面，注重精细化运营，营业员工作内容更加聚焦、专业化和标准化，工作重点更加突出，深化量化薪酬激励，促进员工满意度提升。

用户关系管理方面，建立“客户厅店标签”的客户保有机制，形成客户与厅店的“归属关系”，使营业员与客户之间松散的“业务受理”关系变成紧密的“常客”关系。

信息化系统建设方面，12 个模块已经上线，5 个模块正在开发。打通各个平台之间的壁垒，整合资源，提升效率。

渠道精细化运营方面，将厅店位置信息、竞争对手渠道信息、基站信息、用户消费信息等数据与后台经分系统数据全部一一对接，确保每项活动在各营业厅都能到一份目标用户清单，并根据各类营销活动提供一套营销话术，提升销售效率，打造以效益为核心的经营体，实现运营属地化。依托大数据分析，根据客户终端、套餐、消费等行为标签，精准识别客户潜在需求，通过BOSS、移动CRM系统主动推送给营业人员开展营销，打通数据孤岛，注重精细化运营，全方位满足客户的个性化需求。

渠道评估方面，将营业厅收入、成本数据在系统中固化，建立单厅核算评估模型，由系统自动核算单厅收入、成本及利润，实现单厅独立核算，在新渠道体系内进行排名，建立资源池和管理帮扶输出办法。

并联三线管理模式，是在渠道集中化管理上的成功应用，从组织建设出发，深入流程、绩效、系统建设，既关注全局管理效率，也关注单厅、用户这样的微观运营策略，能够适应运营商体制下不同企业的现状，因而非常适合在具有大量连锁店面的企业推广。

4 结论

通过试点实施集中化管理，运营流程得到优化，促进人员效率、资源配置效率、业务办理效率大幅提升;通过专业化运营，促进了业务销量、渠道健康度、客户满意度等方面的提升。

针对未来集中化变革，可持续深化运营，强化省级集中管理，不断提高实体渠道省级集中管理和专业运营水平，形成省级集中的实体渠道运营体系，深化管理变革，全力推进实体渠道连锁化经营和公司化运作。

通信企业可从渠道能力、渠道运营、风险防控、客户感知四个层面，构建实体渠道省级集中化管理综合评价体系，加强省级集中工作实效评估，促进省级集中试点的有序推进，并且要在前期集中化工作经验和阶段性成果基础上，重点在管理、运营、系统、队伍四个方面做好试点成果输出，最终实现实体渠道省级集中高效运营，并适时推动销售公司专业化运营，全力拓展客户市场，促进企业转型发展。