践行“一五五” 着力“双提升”以“两个转变”引领流域水电开发——访国电大渡河流域水电开发有限公司总经理、党委副书记涂扬举

践行“一五五” 着力“双提升”以“两个转变”引领流域水电开发
——访国电大渡河流域水电开发有限公司总经理、党委副书记涂扬举

陈 舒 睿1，卓 正 昌2

(1.国电大渡河流域水电开发有限公司，四川 成都610041；2.四川水力发电杂志社，四川 成都610021)

2015年，是国电大渡河流域水电开发有限公司发展的重要战略机遇期、改革深化期和收获攻坚期。大渡河流域上游开发取得突破，大岗山、枕头坝一级水电站即将陆续投产发电，公司装机、资产将双双迈向“双千”大关，生产、基建、前期三个三分之一的格局将发生变化，流域开发将迎来崭新局面。本刊为此专访了国电大渡河流域水电开发有限公司总经理、党委副书记涂扬举，就大渡河流域水电开发新趋势及公司新发展进行了探讨。

记者：目前大渡河公司总的发展趋势怎样？

涂扬举：当前，大渡河公司正在深入思考“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本的问题，以集团公司核心战略思想为统领，以全面开展“管理效益双提升”为要求，提出了从基建生产型企业向经营型企业转变、从行政管理模式向智慧企业管理转变(以下简称“两个转变”)，着力以“两个转变”引领流域水电开发新常态，打造智慧大渡河、幸福大渡河，建设国际一流水电企业。

记者：“两个转变”的目的是什么？

涂扬举：截至2014年底，公司投产发电装机632万千瓦，占四川统调水电总装机容量的19.2%，资产总额830亿元。流域开发到现阶段，还没有完全实现自身滚动开发，一些制约企业科学发展的思维观念、体制机制等因素制约了公司持续稳步发展。推进“两个转变”是大渡河公司立足当前、着眼长远的创新思维和战略部署。

记者：应对当前经济发展新常态，大渡河公司有什么部署？

涂扬举：当前我国经济发展进入新常态，经济增长从高速增长转向中高速增长、发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长、经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整、发展动力从传统增长点转向新的增长点。国资国企改革将不断优化调整企业治理和运营模式。电力工业作为经济发展的“晴雨表”，也进入了新常态，电力市场进入低增长、低利用小时的“双低”通道，电力发展从规模扩张型向质量效益型转变。行政体制改革将影响企业经营发展环境，电力体制改革将形成电力市场化机制，发电企业将承担更多改革的成本和风险。认识新常态、适应新常态、引领新常态是企业生存和发展必须遵循的大逻辑。我们提出推进“两个转变”是基于国家经济发展新常态的判断，基于自身经营发展面临挑战的积极应对，目的就是全面向“新常态”转轨，在思想认识、工作思路、经营方式、管理模式等方面全面转型，稳中求进打造管理“升级版”，提高发展质量和效益。

记者：这也是中国国电集团公司的战略要求吗？

涂扬举：是的。推进“两个转变”，是我们着眼于贯彻落实集团公司“一五五”( 即：建设一流综合性电力集团，做好做强主业、转型升级， 深化改革、完善机制， 强化管理、提高质量， 优化资产、防范风险，加强党建、创建和谐“五篇文章”，打造效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电“五个国电”)核心战略思想的必然要求。集团公司把建设“一个目标”、做好“五篇文章”、打造“五个国电”，确立为新时期集团公司科学发展核心战略，主动顺应了国家经济社会发展形势和能源革命大趋势的战略思考，开启了实现美丽“国电梦”的新征程。集团公司“一五五”战略的本质特征是发展理念的深度调整，根本要求是发展方式的深刻转变，价值取向是可持续发展、科学发展、和谐发展。大渡河公司新一届班子以做好“五篇文章”、打造“五个国电”为总要求，统一思想，深化改革，优化环境，推进发展，采取了系列新举措，经营形势总体持续向好，巩固了团结和谐的良好局面。这些成绩的取得，关键在于我们以集团公司“一五五”核心战略思想为统领，不断深化改革，比较好地驾驭了复杂局面，这个基本遵循必须坚定不移长期坚持。我们提出将经营、智慧作为企业转型的发力点和创新力，目的就是聚焦效益、发展、安全三大绩效目标，进一步推动“一五五”核心战略思想在大渡河深耕远播，实现有质量、有效益、可持续的发展，为提高集团公司清洁能源装机比重作出更大贡献。

记者：大渡河公司当前的战略定位是什么？

涂扬举：我们的战略主要是瞄准国际一流、建设智慧企业。作为集团公司推进“四区一流域”水电发展战略的主力军，大渡河公司成立14年来，以开发利用大渡河水电资源为己任，坚持效益优先、突出价值创造，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，在物质基础、经济实力、人才队伍、经营管理等方面都迈上了新的台阶。但是，随着形势的发展、事业的开拓，大渡河公司经营环境发展了显著变化，所属企业既有全资公司，又有控股公司；开发方式既有自主开发，又有多元开发；经营压力既有外部市场形势、政策环境等不确定因素，又有内部思维观念不适应、体制机制不完善等制约因素，亟需我们转观念、转机制、转作风。我们推进“两个转变”就是以建设国际一流水电企业奋斗目标，以全面开展“双提升”为要求，以打造智慧大渡河为载体，推动管理方式方法、体制机制的转变，更好适应市场化变革，充分释放发展活力，提升自身滚动发展能力，科学有序推进大渡河流域水电开发。

记者：请涂总谈谈“两个转变”的具体内容

涂扬举：推进“两个转变”是大渡河公司全面落实“一五五”核心战略思想的有力举措，核心是持续推动管理变革，优化配置资源，发挥协同效应，实现资源集约、管理集中、业务集成，从局部最优向整体最优转变，提升整体价值创造能力。具体来说：

(1)从基建生产型企业向经营型企业转变

前提是保安全、保稳定、保和谐，关键是全面落实经营管理中心、投资中心、利润中心的职能，要求是更加重视做强做优水电主业、做专做精相关产业，更加重视存量资产的经营，更加重视深化改革创新，着力在价值创造和可持续盈利上下功夫，确保每年“保A争先”。以提升质量和效益为核心，加强战略、组织、绩效和风险管控，通过深化改革消除阻碍效率提升的制度性、结构性因素，实现内涵式增长。主动调整发展速度和节奏，优化专业化管理模式，内拼成本、管理，外拼营销、服务，以市场倒逼生产、基建、前期、经营管理，努力建立更加符合市场要求的企业制度、管理模式和经营机制，增强投资、运营、安全等方面的管控效能，做到发展高质量、建设高标准、运营高效益、管理高水平。

(2)从行政管理模式向智慧企业管理转变

实质是践行创新国电理念，载体是建设“智慧大渡河”，目标是实现风险识别自动化、决策管理智能化。智慧大渡河建设的根本任务是运用现代信息技术，通过业务量化、统一平台、集成集中、智能协同，把生产、建设、经营、管理行为数字化，基于大数据和智能分析技术打造公司的大脑中枢和神经系统，提高感知能力、洞察能力、管控能力，做到风险识别自动化、决策管理智能化。智慧大渡河由智慧业务单元和智慧职能单元构成，智慧业务单元的重点是建设智慧流域，智慧流域就是把流域的生产、建设、经营、管理等各种生产要素进行优化整合，以建设智能电厂、智慧工程、智能调度、智慧检修为目标，同时优化整合公司生产要素，建设智能物流、智能交通等；智慧职能单元就是将总部机关和各业务单元进行集成集中、统一平台、量化管理，建设专业的、上下协同的职能中心平台，以实现风险识别自动化、决策管理智能化。

记者：大渡河公司如何实现“两个转变”？

涂扬举：具体来讲，主要体现在六方面：

(1)电力生产坚持科学运维、营销突破

建立与市场、与改革相适应的高效协同的生产指挥体系，细化精益运行、精益检修、精益作业的具体标准，落实电厂运维主体、区域主体、管理主体责任，推进星级企业创建。强化设备运维管理，统筹研究检修技改，制定设备治理三年规划，进一步提升设备可靠性和经济性。建设智慧调度体系，强化实时调度，水量利用率、发电耗水率优于集团公司下达指标。制定营销共享中心方案，打好“政策牌”，开展大营销，加大送出受限问题的高层次沟通，推动营销模式从协调性营销向竞争性营销转变。建立顺畅协调的客户、政府以及关联方关系，完善企业经济运行机制，制定“抢电量、拓市场”方案，坚持周协调、日调度等内部高效协同制度，确保电量争得来、发得出、有效益。

(2)基本建设坚持精细控制、集约管理

突出价值创造导向，加强全过程精细化管理，强化安全、质量、造价、进度、环保“五控制”。加强招投标和合同归口管理，强化造价分析和投资管控。加强生产运营准备，确保顺利实现接机发电目标。按照程序合法、工作合规、方法灵活的思路推进移民工程和送出工程，统筹枢纽、移民、送出“三同步”，做到高标准开工、高水平建设、高质量投产、高效率收尾，建设优质工程，确保基建投资可控在控，实现投资决策目标。2015年大岗山、枕头坝一级两个电站实现全投目标，工程完工结算在机组全投后12个月内完成。

(3)前期工作坚持方案优化、指标领先

坚持有序推进、多元开发、提高效益、规避风险，做好“十三五”大渡河开发时序调整方案，优化项目开发时序。坚持专业化流域开发道路，完善股权多元化引入机制，高效开展后续项目引资工作，探索与自主开发相匹配的股权结构设置、管理体系设置和资本运作模式，保证资金供给和滚动发展需求。坚持“四个打破、四个突出”，以培育预期盈利能力为主要目标，切实转变前期工作理念，加大设计优化力度，把前期工作重心转到加强论证优化和落实投资条件上来，加强对市场条件、投资环境和开发方式研究，分散和控制投资风险。

(4)相关产业坚持规范经营、减员增效

围绕保障主业、服务主业，全面梳理相关产业定位，进一步规范业务范围，盘活存量资产，加快转型升级。重点做好中小水电运营管理，3～5年内解决电站设备可靠性问题，提升存量资产价值创造能力。做好工程管理、工程咨询和监理业务，以及小水电运维和对外检修。充分利用大渡河整体平台，以服务主业、保障供应为目标做好物资管理，积极拓展外部物资市场。以培训产业化为目标，盘活黑马片区资产管理，抓好职业技能鉴定和培训业务拓展。

(5)财务经营坚持集中管控、价值创造。

树立大财务的概念，完善财务集中管控模式，实现财务管理由核算型向集中管控型、价值创造型的根本转变。创新财务分析、运行预警、财务诊断和财务对标方式, 持续优化基建财务内控、资金管理系统等，把财务共享中心建成在集团公司具有示范效应的样板。深化流域电价机制和上下游流域补偿研究，启动即将投产电站电价申报策划。研究各种优惠政策、各种税收的减免，争取更多政策红利，抓好政策落地。加强预算集约管控和目标管理，建立责任会计体系，抓好成本管理，严格执行“两审核三把关”制度，严控非经营性支出。创新融资方式，拓宽融资渠道，持续优化融资结构，压降资金成本，确保存量和新增带息负债成本同区域最低。

(6)内控管理坚持依法治企、合规经营。

运用法治思维和法治方式深化改革、推动发展，带头遵守国家法律法规，依法经营管理。抓好新安全生产法贯彻落实，严格安全风险分级管控，强化制度执行，强化责任落实，切实防范安全风险。建立重大法律风险集中管控、重要法律事务集中处理、分级监督的工作机制，严格执行“三重一大”决策制度，严格履行投资决策程序，加强巡视、审计和整改，切实防范经济风险。完善内控机制，加强对权力运行的制约监督，整顿秩序，整肃纪律，保证党员干部廉洁从业。

涂扬举最后说：推进“两个转变”，建设智慧大渡河，是大渡河公司当前和今后一个时期的重要任务。我们必须勇于担当、主动作为，全力打好这场攻坚战，确保经济效益、生产管理、现场管理、前期工作等有突破，确保大渡河流域水电开发的顺利推进。

(责任编辑：姚国寿)

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