需要什么样的CFO

文‖上海国资记者 陈怡璇

专业团队并非早期企业所需要

ACCA（英国特许公认会计师公会）最近研究表明，有5个重要的因素影响到未来金融领导者的角色和CFO的功能，包括：波动性、风险、数据、技术和人才。从目前的经济和市场环境看，CEO更希望CFO借助不断变化的市场机遇，将财务数据转化为有用的管理信息，利用丰富的财务信息评估新的市场，在企业重新定位的过程中发挥更具战略性的职能，实现CFO与CEO并肩作战。财务部门不仅仅是数据收集的专家，而是增长的催化剂，CFO当成为一个领导者，超越财务职能，实现自我突破。

“财务、技术、满足监管的要求往往是占用CFO时间最多的工作，但从CEO的角度来看，这几项工作对他们来说却不是最重要的。CEO希望CFO进一步了解业务的方方面面以及企业的运营模式，将行业经验、全球视野、市场把握作为CFO业务质量的标准，以一个领导者的姿态审视现在的战略、评估业务决策的风险以及财务工作。”领教工坊董事、惠普前全球副总裁孙振耀在2015年ACCA首席财务官峰会上表示。

角色转型

长期以来，国内企业财务管理主要集中在执行层，决策层的财务人员甚少。但伴随着财务管理的转型升级，财务人员从后台走到前台的身影也逐渐显现。从最基础的把钱算清楚的工作，到掌握好资源的运用，到资本市场IPO或再融资，CFO参与了公司的业务战略，包括投资和并购的机会。在跨国企业的高层管理人员中，拥有管理专业背景的财务人员占有较大比例，原因很简单，财务是一个企业综合管理的反映。

“例如企业在做产品的战略转型时，战略1.0的产品价值越来越低，企业领导者开始意识到企业需要转型做一个综合性的解决方案提供商，进入战略2.0阶段。但是从目前企业的组织能力来看，部门是按专业分工的。”孙振耀表示，这样转型特征是由产品驱动造成的，要成为一个综合性的解决方案提供商，必须要重视部门之间的高效协作，不再只谈专业分工，清晰地辨识如何调整组织能力，才能让组织从刚性变成柔性。

由此，CFO可以在这一层面上作出诸多贡献，即如何支持一个新的组织结构。从集中控制到战略联盟、各事业部之间的资源共享，在这个全新的组织结构中完成预算的分配、成本的分摊、收入结算等内部计算以及核算新产品的定价等各要素，都需要财务长的综合化考量。“是否需要在增加管理负担的情况下调整组织架构、契合战略目标，是企业在变革过程中财务长所面临的决策难题。”孙振耀表示。

以外包服务公司为例，如何做到业务运作独立、关键资源共享？所有的编程人员是共享的，根据不同项目分享资源。但对于如何有效核算每一个项目成本结构、如何确定在资源共享池中分享资源的时候某一项目被分担的成本是合理的、以及在不合理分担成本的情况下导致项目产品的定价过高而失去项目的竞争力后该如何处理等问题，都对财务管理提出了挑战。

“这是一个动态判断的过程，能否实时提供各种财务数据是非常困难的，因此需要搭建共享中心。”孙振耀认为，由此CFO可以由财务变革推动企业组织变革。

GE在全球金融危机之后能快速实现全球业务较快增长的原因，在于CFO团队提出了一个战略，即搭建世界级的共享服务中心。通用电气全球运营中心、亚太区总经理李景涛在论坛上表示，过去共享服务呈现同质化、服务有限，于是GE率先从财务部门开始变革，用两年时间将来自GE各个部门的财务流程放到全球运营中心平台中，共享服务从财务推广到税务、运营、供应链、商业合作、IT等各职能部门。“只有财务部门先完成，才能够形成一个真正的共享服务组织，之后才能把运营最优化。”李景涛表示。

“与大部分CFO一样，我们最开始做的时候只是为了降低成本。我们注意到当把所有的分享服务从各个部门集中到全球中心时，各地分布的CFO有更多的时间与客户打交道，推广新产品，建立新渠道，寻找并购机会，于是CFO的职能也发生了转变。”李景涛介绍。

管理风格

企业的生命周期管理直接意味着CFO需要辨识公司发展的每个阶段并发挥相应的作用，孙振耀用PAEI管理风格的模型来描述CFO在企业发展的不同阶段应发挥不同的管理风格。P是生产者，只求结果；A强调管控；E是创新机会主义者；I是整合者。大多数财务人员以A和I风格居多，而创业型财务人员则以P和E的风格居多。

“如果一家企业是在学步期，A即行政方面的管控较弱，CFO需要不断强化企业的管控机制；当企业进入青春期，则需开展制度建设；当企业发展到PAEI都很完备时，CFO需要平衡A与其他要素的关系，在某一时刻帮助企业尽快进入成熟期、壮年期，并放缓其进入老化期的步伐。”孙振耀描述。

在发挥管控职责时，财务长需要平衡人力成本，对资产进行保值、增值和监管；在发挥创新和整合者职责时，CFO则承担战略家和催化剂的角色，战略家决定公司的战略方向，催化剂则从财务的视角出发营造企业文化，帮企业实现财务目标。

因此，跨业务部门的合作和协调对财务管理人员提出了更要的专业要求。上海汽车集团财务总监谷峰表示，上汽拥有3000多名财务人员，然而这两年在加快探索国际经营、海外业务扩张过程中感受到人才的匮乏，特别是具备国际背景、熟悉国际会计知识的专业人才。

“财务人员转型并不是说不做财务了，而是跨界。怎样跨，才是一个合适的跨，需要考量公司的发展阶段、行业的发展阶段、竞争状态，判断哪些事情是跨界的重点，并等待跨界的时机或是营造一些条件吸引跨界的时机来临。”谷峰表示。

动态领导力

在不确定的环境下企业遇到的任何事情，均按照平衡的机控和人控机制（RACI）来保持组织运作的规范性和灵活性，避免组织陷入官僚和老化的状态。R（Responsible)即执行者，具体负责操控项目、解决问题；A(Accountable)，即谁担责，对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，行动才能得以进行；C(Consulted)，即咨询谁，在任务实施前或中提供指导性意见的人员；I(Informed)，即告知谁，及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。

在这个模式下企业面对的任何未经历过的事件，会首先确定A是谁，即由谁来担责，并需要给予A极大的决策权限，而非制度流程，因为制度流程无法管理从未发生过的事情，只能管理已经发生的事情。

企业在早期需要的是综合性的人才，而不是专业型人才，因此企业在确定财务人选时并非寻找一个名牌公司的CFO，因为这类人才对企业的机控要求十分严格，早期企业本并不具备成熟的机控体系，因此这类初创期企业更需要综合型人才，从基础会计到采购、人力资源管控的全才。当企业进入壮年期，企业需要寻找一个具备专业能力的CFO。

企业发展是刚性与柔性的平衡，财务工作本身虽是刚性，但财务人员的人控机制则向柔性管理的方向发展，不同的发展阶段企业需要不同的组织结构和企业文化，需要与企业状态相搭配的财务长。按照RACI的模式辨识好谁最适合做这一阶段的事情，从综合到专业，从灵活性到合规，从简单核算直到最后参与变革，体现的是动态领导力。