论成本控制

□文/李思佳 马 勇

（大连财经学院风险管理与内部控制研究中心 辽宁·大连）

一、成本控制的含义

成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。

广义的成本控制就是成本经营，强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制。广义的成本控制包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。

狭义的成本控制也称成本的日常控制，主要是指对生产阶段产品成本的控制。即运用一定的方法将生产过程中构成产品成本的一切耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异，找出原因，采取对策以降低成本。

二、成本控制方法

（一）标准成本控制。标准成本，是指运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。

一般情况下，在制定标准成本时，企业可以根据自身的技术条件和经营水平，在以下三种不同的原则中进行选择：一是理想标准成本，它是指在现有条件下所能达到的最优的成本水平；二是以历史平均成本作为标准成本，它是指过去较长时间内所达到的成本的实际水平；三是正常标准成本，是指在正常情况下企业经过努力可以达到的成本标准，这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差。

（二）作业成本控制。作业成本控制，又称作业成本法（简称ABC二法），是以作业为基础计算和控制产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业发生，作业导致间接成本的发生。作业是产品和间接成本的纽带。

（三）质量成本控制。质量成本，是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。

三、成本控制运作程序

（一）制定成本标准。确定成本标准的方法，大致有三种：

1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

2、预算法。就是用制订预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制定较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

（二）监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。成本日常控制的主要方面有：

1、材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

2、工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

3、间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

（三）及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分情况，按轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

1、找出存在的问题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的问题。这些问题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。

2、讨论和决策。问题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大问题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

3、确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

4、贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

四、我国企业成本控制中的主要问题

（一）内容僵化、手段老化。在我国，很多企业存在着成本信息不真实，很僵化的情况，且情况日益严重。造成的原因有：

1、成本核算仅注重于材料、人工、制造费用，忽略企业在日常经营活动中所耗费的研究开发、施工设计的费用，使得产品的相关成本内容不全，未能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。

2、企业行为不正的人员，为达到某些利益，调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏，给企业造成了不好的影响。有些企业对外公布报表的时候，并不据实相告，隐瞒一些亏损现象。

3、没有有效控制销售和研发费用。没有最后检查投入资金是否有设计销售和研发费用，资金使用是否有效率，很难确保资金是否为企业做出了贡献。

（二）缺乏市场观念。主要表现在对于成本控制的目的及手段方面的认识存在偏差。在成本管理的目的上，大多数企业对成本控制的认识很片面，不知道从效益角度来了解如何运用成本效用；应当了解主要运用节约方式减低成本。长期以来，人们有种错误的认识，觉得成本控制都应该由企业领导和财务人员负责，各车间、部门、班组的职工不仅限于是生产者，并不了解如何进行成本控制、哪些方面需要控制，对成本的意识很薄弱，不能敏感感受到市场的压力，控制成本的积极性不高，会使得经济损失、人力资源浪费严重，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。

（三）侧重于宏观需要。一些企业没有完全在所有活动中进行成本控制，只把对象局限于企业内部生产加工制造的过程中所发生的各项成本费用支出，而往往忽略企业在采购与销售的过程中的影响，没有觉察到企业相关企业和领域成本行为的管理，没有战略管理思维，使企业不能积极面对全面发展竞争，未形成系统的成本控制方法体系。

（四）过分依赖现有成本会计系统。生产企业一般使用以销定产的方法，销售部对市场进行研究调查后，疏忽了对产品销售方向的定位，没有预测出产品的销售量，有可能使得产品没有销路；或者过多生产产品，影响企业发展，增加企业成本，影响资金周转，增加企业的经济负担。成本预算不合理也是不能完成全面成本控制的目标。企业应在生产的每一步进行成本控制预算，但不科学的计算方法使得计算结果不符实际，不能满足企业生产经营的要求，没有充分发挥预算的积极作用。

五、企业实施成本控制对策建议

（一）培养企业管理者成本控制的系统观念。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，把企业的所有生产经营工作，作为一个系统工程。重点关注整体与全局，全方位的分析企业成本控制的对象、内容、方法。由于研究每种成本控制方法的本质和适应的经济环境特色，才能构建出系统的成本费用控制方法体系。

（二）采取措施保证成本信息有效。加强执法力度，努力按照法律要求，做到有法必依、执法必严、违法必究。对于政府部门，要实行经济立法，有恶意调整、伪造成本资料的，要视情况进行批评教育或者纪律处分、承担民事责任。利润在企业生产中占据重要位置，利润的得到是由成本降低和销售收入增加实现的。当固定企业的收入，成本越低，利润越大，企业越有生产的活力。企业要严格进行成本控制，选择和制定优质的适合自己的成本控制方法，才能发展企业优势，促进企业发展。

（三）增强成本观念，实行全员成本控制。企业要以现代成本效益理念作为指导思想，以管理的高度作为前提去挖掘成本降低和获取利益的途径。要做到真正的成本控制，要调动各个部门的积极性，教育全体员工，采取奖罚制度，遵照制定的企业标准。

（四）在成本控制中引入战略成本管理思想。战略成功管理应当以全局为对象，根据企业总体发展战略制定。将企业的成本控制工作摆在首要位置，分析企业面临的内部外部环境因素，从企业自身出发。对企业内部价值链和竞争对手价值链、所处行业价值链分析，知己知彼，由此制定各类方面的战略。

（五）建立生产环节的成本分配标准。把实施科学的标准控制作为实施科学的成本控制的重要一项，把不同生产成本按不同生产要素分类，制定生产用材料物资消耗控制标准时，既要制定产品总成本的控制定额，也要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造，还要建立分工序的材料消耗标准，以便核算和考评材料成本。

［1］李式洪.成本控制在中小企业管理中的重要性.企业技术开发，2012.

［2］高秀明.对企业成本控制的有效研究.商业经济，2012.

［3］李伟.论企业成本控制方法.中国证券期货，2012.

［4］李铁兵.改进企业成本控制方法的思考.企业导报，2011.