企业员工绩效考核中存在的问题与对策

韦燕梅

摘要：员工绩效考核是企业人力资源管理工作的重点，是促进和保证企业内部高效运转的管理手段，是实现企业各项管理目标的有力保证，但在实际贯彻执行过程中也会出现各种问题，特别是在绩效考核指标体系设计和绩效考核实施过程中，本文就这些问题探讨解决的对策，以期为企业的绩效考核能有效执行，人力资源得到充分开发起到一定的作用。

关键词：人力资源；绩效考核；对策

绩效考核是企业对员工工作表现的一种考核评估手段。通过系统和科学的方式来评估测定员工在工作岗位上的工作行为和效果，是企业管理者和员工进行管理沟通的重要手段。它把人力资源管理中各模块的工作串联起来，在人力资源管理工作中处于核心的关键的位置。人力资源管理中关于人才选拔、干部培训、薪酬福利、职业发展等各方面的工作都跟绩效考核密切挂钩，离不开科学的绩效考核。绩效考核的结果直接影响到员工本年度绩效奖金的发放，下一年度的工资调整，职务升迁等个人的切身利益，但绩效考核的最终目的是为了帮助员工认识到工作中不足的地方并加以改进，提高员工工作满意度，改进绩效，实现企业战略发展目标，达到个人与企业发展的共赢。可见，绩效考核是现代企业人力资源管理的核心内容。几乎所有的企业每年都进行着各种形式的绩效考核，虽然在评价和激励员工，增强企业凝聚力和竞争力方面也起到了一定作用，但也出现了一些问题。

一、员工绩效考核工作中容易出现的问题

1、上级考核者主观因素造成的考核误差。企业员工绩效考核过程中最常出现的问题就是考核者主观因素导致考核效果达不到预期目标。考核者主观原因造成的偏差主要有这几个方面的因素：个人偏见、宽松误差或偏紧误差、首因效应、近因效应、晕轮效应、居中趋势、从众心理、以偏概全、对比效应、优先或者近期效应。这些因素中归根到底是因为考核者在考核过程中主观性太强。

2、绩效考核指标设置不科学。考核指标设计得过于笼统、不够明确，缺乏可量化标准。很多企业的人力资源部门为了进行绩效考核都曾制定了一套自己的绩效考核管理制度，这些考核制度在指标设计上大都偏重于主观因素的考评，而缺乏可量化的考评指标。科学的绩效考核应该把重点放在业绩上，但很多企业却把重点放在考核工作态度、能力这些主观性因素，没有兼顾主观与客观因素，只是在权重分配上有所差异即可。因此在员工绩效考核过程中使用了大量的定性指标，造成定性指标多，定量指标少，无形中增加了考核的主观性。在设计考评等级时，对各等级指标的定义解释不够明确，考核者难以界定被考核者应该归属哪个等级，在此情形下考核评估得出的结果往往难以反映员工的真实绩效差异。

3、绩效考核的方式比较单一。很多企业在绩效考核工作中，为了便于操作往往采用上级对下级评分的方式进行考核。考评者通常都是被考评员工的直接上级，双方的私人关系在很大程度上会影响考核结果，但由于考核主体过于单一，缺乏足够的依据支撑，使得考核结果难以服众，更严重的影响上下级关系。

4、绩效考核的周期设置问题。考核周期的设置与考核目的紧密相连。有些企业为了发年终奖会选择在年终时进行年度考核，为了发月度绩效工资选择月度考核，但从绩效考核设置的指标看，不同的考核指标需要不同的周期进行考核更为准确。

5、考核结果没有及时反馈给被考核的员工。很多考核者缺乏结果反馈意识。一方面是不了解考核结果对员工具有激励和教育作用；另一方面可能是担心一旦将考核结果反馈给员工，反而会增加其不满情绪。因此很多绩效考核工作往往在考核结束，计算出考核得分指导分配或者人员晋升、干部培训人选的选择后，就没有将考核结果及时反馈给被考核的员工。这其实已经偏离了制定绩效考核制度的根本目的，使考核制度只是为了考核而考核，没有达到考核的最终目的。

6、考核者与被考核者缺乏有效的沟通。绩效沟通贯穿于整个绩效考核环节，包括在考核过程中考评者与被考评者就工作过程中的进展情况、存在问题、解决措施、工作成效以及考核完成后的绩效反馈、绩效面谈，如何提高工作绩效等问题。由于种种原因，造成绩效考核过程中考核者与被考核者双方缺乏有效的沟通，仅仅是为了考核而考核。

二、针对员工绩效考核中存在的问题应采取的对策

1、转变领导者与员工的观念，提高对绩效考核工作的认识。首先是转变企业各级领导者的观念，用现代人力资源管理思想替代传统人事管理思想，坚持以人为本，考核中用事实说话，消除主观偏见，推动绩效考核工作公平、公正、客观的开展。其次，转变员工的观念，提高员工对绩效考核工作的认识。在考核过程中，员工是被考核的主体，因此转变员工的思想观念，提高他们对绩效考核工作的认识是做好绩效考核工作的基础。在考核过程中，很多员工都存在严重的认识误区，以为“企业搞绩效考核就是针对他们的，就是找缺点”，不论考核标准多么合理客观，也难以改变他们固有的思想，这也是导致员工对绩效考核工作产生抵触情绪的根源，因此在准备进行绩效考核工作前要通过广泛的宣传做好考核动员工作，使全体员工都明确考核的真正目的。

2、考核前进行工作分析，制定客观科学的绩效考核标准。在进行绩效考核前，做好基础准备工作，通过定岗、定编、定员，制定详细的岗位说明书，明确每个岗位职责，根据不同部门不同的岗位分工，设定各部门的关键绩效考核指标。考核指标的设计应遵循宜精不宜多，宜明确不宜模糊，宜客观不宜主观，容易量化，要抓住关键绩效指标（KPI指标）。

3、选择多种形式进行考核。绩效考核的内容应该是多方面的，很多考核者却在不掌握考核者信息的情况下就得出了考核结果。这样就很容让考核结果脱离实际。对一个员工进行考核，不能只由他的直接上级进行考核就决定最终结果，虽然其直接上级对被考核者各方面情况了解最为全面，但是仅由一个人做出的考核决定是很难以让人信服的，因此，可以采用360考评方法，通过被考评者的同事、上级、下属甚至是客户的评价，通过全方位的考评，才能对员工的全方面信息有所掌握，得到的考核结果才更为客观真实。这样也就避免了考核者的主观因素造成的考核结果失真情况的出现。

4、确定适合的绩效考核周期。绩效考核周期的确定要根据绩效考核的目的和考核指标确定，若绩效考核的目的是为了发放月度、季度奖金、或年度奖金，则对应的考核周期最好设置为月度考核、季度考核、年度考核更为合适。月度考核最好在下月5号前完成，季度考核则在下一季度开始后15天内完成，年度考核则在下一年度开始的第一个月内完成。其次，还要考虑工作任务的完成周期和员工工作性质决定。

5、重视绩效考核结果的反馈。有效沟通是绩效考核的重要因素。管理学中有一个观点：绩效考核的实质就是不断的沟通和反馈。因此从一定程度上说，沟通是绩效考核的根本，多进行有效的绩效沟通，让员工真正参与到制定绩效考核指标的过程中，更能激发员工参与绩效考核的积极性。因此，企业应该建立通畅的沟通反馈系统，绩效考核后通过绩效面谈，及时将绩效考核的结果反馈给被考核的员工，使其明确企业对他们工作的要求，增强员工改进绩效的积极性，提高员工工作的满足感，在一定程度上也能起到激励员工的作用，在此基础上，员工也更容易理解和接受基于绩效考核基础上的各项管理决策。

6、加强绩效考核全过程沟通。绩效考核要尊重员工的价值创造，虽然在表面上看考核是上级对下级进行的考评，但它同时也是双向的沟通过程，通过绩效沟通，考评者可以将工作要求、价值观传达给被考评者，双方努力达成共识。绩效考核不是目的而只是手段，不能为了考核而考核，考核的目的是为了改进员工绩效，帮助员工成长，更好的达成企业战略目标。因此，强化考核者的职业经理人管理能力开发，努力提高考核者的现代职业经理人意识和专业素质，充分发挥他们在管理岗位上的作用，对更好的贯彻落实绩效考核有重要的作用。

7、建立绩效考核申诉制度，保持申诉渠道的畅通。出于对企业和员工都负责的态度，非常有必要建立绩效考核申诉渠道。导致考核申诉的根源在于被考核员工对考核结果有异议，认为考评者在把握考评标准上把握不准、运用不当，评价结果不公平，对考核结果不服。因此在处理考核申诉问题时首先要从程序上规范化，从制度上尽可能保证绩效考核的结果合理。其次，把员工的考核申诉当作一次互动的过程，当作是完善绩效管理体系和帮助员工改进绩效的机会。最后，在处理绩效考核申诉问题时一定要及时把申诉处理结果告知员工，找出问题的根源并加以解决。如果是由于考评者的原因，则把问题反馈给考评者，促进其改进，若是员工的原因则找出能让员工信服的证据，并加以处理。如果是考核体系的问题，则完善绩效考核体系。

任何企业的绩效考核都不是十全十美的， 没有最好只有最合适的，不同企业的不同发展阶段要选用不同的方式。企业管理者必须意识到绩效考核中出现一些小问题是在所难免的，应当予以正视并加以解决，从而充分发挥绩效考核在薪酬激励、企业文化培育、员工培训、职位晋升中的巨大作用。绩效考核工作作为人力资源管理工作的重点，它的顺利推行有赖于企业整体人力资源管理机制的完善，因此必须站在战略高度上构筑人力资源管理体系，让绩效考核与人力资源其他模块工作相互衔接、相互促进，更好的服务于企业的经营管理战略目标。（作者单位：中铁建工集团广州分公司）

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