企业全面预算管理的实施与重点分析

2015-03-20南车四方车辆有限公司王亮

财经界(学术版) 2015年8期

南车四方车辆有限公司王亮

一、引言

全面预算管理是基于企业预测和决策，通过金额和数量等形式，对企业在一定会计期间内的财务状况和经营情况等所做出的一种详细规划。作为一种企业内部管理方法，全面预算管理自上世纪20年代初最初美国通用电气、通用汽车、杜邦等公司所运用，并在随后发展称为大中型企业的一种标准化作业程序。目前，全面预算管理是一种包含最初的计划、协调，并兼具控制、评价、激励等诸多功能于一体，纵贯于企业经营战略和内部管理的机制，并在企业的内部控制中处于核心地位。

二、全面预算管理的“要点”

(一)全面预算管理实际是一种管理机制

实际上，全面预算管理的实施动因，是以预算“代替”管理，使预算成为一种动态的、自发的管理机制，而非单纯的、硬性的管理手段。作为一种管理机制,全面预算管理在以市场为起点，与市场对接的同时，其还与企业内部各部门、各运行机制，以及各种责权利相对接。同时，全面预算管理不是单纯的表格或数据的堆砌，而是一套系统的、全面的、与企业公司治理结构相匹配的管理系统。

(二)全面预算管理不是单纯的“财务计划”

从全面预算管理的编制内容来看，全面预算实际是企业的一种“全方位”的计划安排。而财务计划只是全面预算的其中一个环节、一个部分。二者并不能等同。此外，从全面预算管理的形式来看，全面预算既可以以实物形式存在，也可以以货币形式存在。而财务计划则只能以价值形式存在。再者，从全面预算管理的范围来看，全面预算涉及企业的各个部门和环节，是一个综合性的、全面的管理系统。而财务计划则主要由财务部门负责。

(三)全面预算不等同于企业预测

全面预算管理是根据预测而来，是根据预测所编制出的“对策性”方案。但是，全面预算管理并不等同于预测。严格来说，全面预算管理是针对预测结果所采用的一种“预先的”风险补救和防御机制，使企业用于风险防范的有效措施。

三、全面预算管理的编制程序

首先，企业应围绕自身的发展，制定当期的战略行动计划。

其次，企业各部门根据企业整体的战略行动计划，编制自己部门的年度计划。该计划中需涵盖成本费用、收入、业务活动安排等事项。企业将此作为绩效考核的依据。此外，企业部门可具体分为业务部门和管理部门。业务部门需编制成本费用和收入的预算；管理部门需编制费用预算。财务部门对各部门的预算进行综合汇总，最终形成企业的资金预算。

再者，企业管理者和财务部、预算归口部门等共同对预算执行情况进行监测和分析，并做出及时评价。同时，管理者和相关部门在监测预算的执行时，面对执行不力之处要及时采取相应行动，有效解决问题。必要时可以对原有预算进行调整，以使其更好的符合企业的经营发展需要和市场经济环境。

四、企业实施全面预算管理的注意事项

(一)企业应选用合理的方法编制全面预算

企业在编制全面预算时，应采用自下而上、自上而下、上下结合的编制方法。企业编制全面预算时，首先应由企业管理者确定企业的整体目标与各部门的任务目标，并将其下达至各部门。各部门据此制定本部门的预算方案，提报企业管理层之后，由管理层联合财务、预算、审计等部门进行汇总和评价，并做出适时调整。调整之后的预算方案再反馈给各部门。经过自下而上、自上而下、上下结合的编制与多次反复修改之后，最终形成企业的全面预算。

(二)全面预算管理中，费用控制并不等同于费用节约

全面预算管理主要是针对费用所进行的管理。目前，很多企业管理者都认为，对费用实施预算管理，实际就是借助预算的形式实现费用节约。正是在这种思想的影响下，很多企业都制订了一系列费用超支或节约的奖惩机制。由此导致有些部门为了获得奖励而消极怠工，从而违背了企业实施全面预算管理的最终目的。对费用进行预算管理，实际是对费用进行良好控制，合理安排支出。正确做法是，审批费用预算时，应采用零基预算方法，对费用进行分项分类审查，确定其合理性。此外，在预算考核时，首先应确定业务活动是否按时按质完成，唯有100%完成方能获得奖励。

(三)全面预算管理的内容应以收入和成本费用的现金流量为重点

在全面预算管理中，营业收入是中枢环节。营业收入的预算是否合理、正确，直接关系着企业的整个预算的可行性。同时，营业收入预算上承市场宏观经济形势与调查预测，下启企业整个会计期内的经营活动计划。除了营业收入预算之外，成本费用预算也是其重点。在收入既定的前提下，成本开支成为决定企业经济效益的关键因素。成本费用的控制水平在一定程度上能够反映企业的内部管理效果。以营业收入和成本费用为基础的现金流量预算成为企业会计期内有效运行和可持续发展的保证。因此，企业在全面预算管理中，应以收入和成本费用的现金流量为重点，坚持贯彻“量入为出，量力而行”的原则，即通过全面预算管理把握好收入和成本费用，又要充分考虑企业的偿债等能力。