关于团队管税的逻辑起点与实践探索

洪江(南安市地方税务局，福建泉州362300)



关于团队管税的逻辑起点与实践探索

洪江
(南安市地方税务局，福建泉州362300)

摘要:新中国成立至今，我国的团队管税制度先后经历了萌芽、萎缩和过渡时期。从管理逻辑来看，目标导向、分工协同、团队整合、激励设计是团队管税必不可少的核心因子。目前，我国正以税源专业化管理改革为主要推动力探索实践团队管税，试点实践基本与团队管理逻辑相吻合。但团队管理运行之初产生了放大效应或过度效应，随后受体制、机制、思想等因素制约而被钳制。这需要统筹兼顾，从实际出发，制定切实有效的政策措施。

关键词:团队管税;目标定位;分工协同

2010年，国家税务总局颁布《关于开展税源专业化管理试点工作的指导意见》。受此推动，各地税源专业化管理试点开展得如火如荼，团队管税制度开始初步形成。泉州市国税局、无锡市地税局是第一批公开取消税务管理员制度的地市级税务机关，江苏省地税局则是第一个公开取消税务管理员制度的省级税务机关。其他大多数试点地区都没有明确宣布取消税务管理员制度，但其做法仍是典型的团队管税。比如，安徽国税局“将管理职责重新划分为事务性、监控性、查处性三类”，实行“分类管事、多人共管”;浙江国税局“打破基层一线税收管理员‘划片分户到人，全岗各事统管’管理办法，根据税源分类和税收管理员实际合理调整税源管理岗位职责，实施税源岗位专业化管理”等。［1］总体而言，税务管理员制度体现的是“一人统管”式的集权管理和全程管理，而团队管税正好相反，它侧重的是分工协作式的分权管理和环节管理。因此，与税务专管员制度相比，作为先进管理方式的团队管税制度对组织管理方式和人员激励手段的运用要求更高。如何充分发挥团队管理优势、提高税务管理效率，是团队管税的核心和目的，也是本文研究的主旨所在。

一、逻辑起点

将团队理念引入税务管理实践，并非一项创新型工作。人们对团队的关注最早可以追溯到20世纪60—70年代日本经济的崛起，当时团队管理作为一种企业管理方式，极大地提高了日本企业的组织绩效。20世纪80年代西方以“政府再造”为主要内容的行政改革浪潮带来团队管理的又一次新生，政府团队管理研究和实践也开始取得长足发展。从这个意义上来讲，团队管税是一个“舶来品”，它的逻辑思路与企业和政府团队管理理念是一脉相承的。

(一)目标导向

目标导向是构成和维持团队的基本条件，这一点斯蒂芬·P·罗宾斯在对团队进行定义时有特别强调。在如何确定团队目标建设的问题上，目前理论和实务界没有大的分歧。总的思路是:首先要确立一个团队的共享目标(或称作总目标)，这个目标的设计可能需要满足SMART原则［2］;其次是沿时间和空间两个纬度对目标进行分解，空间上主要是团队领导层将共享目标具体分解到各个流程环节和团队成员，时间上则是将中长期目标逐步分解为各个阶段的分目标;最后是平衡各个具体目标，综合团队成员对具体目标建议的反馈，团队领导层再对目标进行修正和改进，以确保各时段的目标任务能够有机衔接，以及各下属分担的目标任务能保持适当的比例关系。

(二)分工协同

按照剑桥大学贝尔宾博士的观点，每一个成功团队都必须具备9种角色［3］。有效的团队管理需要确保进行合理的分工，并囊括所有这些角色。值得注意的是，角色与成员数量之间并没有直接的对应关系，一人多角或多人一角的现象都是能够容忍存在的。真正的困难是如何合理分工，平衡角色分配的挑战。这一点，国内著名学者王重鸣认为，团队角色合理分配是一个自然的过程，开始时团队成员自觉或不自觉地都在扮演某种角色，等到团队成员的角色逐步明确并得到相应的自然优化组合，团队活力和绩效将得到很大的提升。

(三)团队整合

在整合团队之前，有必要先理清团队冲突的来源究竟是关系冲突还是任务冲突。在团队内部，关系冲突基本上无可避免，团队整合的重点并非消除关系冲突，而是防止不信任感在成员间的持续传染形成克雷默所称的“集体妄想”［4］。减少这种负面影响最直接有效的方法就是搭建信息沟通和交流平台。平台形式可以是多种多样的，比如，轮岗或交叉分组，确保成员间的交流机会平等;共同学习，逐步缩小成员间特质的差异等。相对于关系冲突，任务冲突的影响更加频繁一些，关系冲突有时通过任务冲突叠加表现出来，因此它对团队凝聚力的破坏会更大一些。按照任务的依赖程度，团队任务可以分为互依性任务和独立性任务，真正会产生任务冲突的基本上是互依性任务。比如当团员发现同伴的工作能力或努力程度比自己相差太多，团队目标根本无法实现，自己表现太过优秀可能会承担更多的任务压力时，就会产生抵触心理，故意隐瞒自身能力。缓解任务冲突最有效的办法，除了建立严明的组织秩序，更重要的是加强集体主义文化建设，形成互依性目标，以形成良好的团队工作氛围。

(四)激励设计

激励机制的设计是团队管理的核心问题，主要目的是解决团队合作的道德风险和“搭便车”难题［5］。需求激励可以视作是利用团队成员需求的多层性激发他们的合作热情。在实际操作中，应按照团队成员需求差异的层次性，采取不同的激励手段，以最大限度地提高激励效果。对于成员低层次大众化的需求，如合作劳动的奖金发放等物质奖励，应该更多地倾向于“平均主义”，保障大部分成员的利益;而对于像个人荣誉等成员的高层次需求，采用拉大差距、区别对待的激励办法。无论是显性的物质激励还是隐形的精神激励，都必须实现机会均等，确保激励的程度与被激励者的功过相一致。也就是说赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚，这是公正有效的激励设计机制最起码的要求。

二、运行障碍

2010年以来，我国团队管税实践因适应税源专业化管理改革试点的不断扩大和深入而开始迈入新的阶段。仅以税源专业化管理改革为主要推动力的团队管税实践，在对税收征管体制和人事管理制度进行大规模改良时，其运行可能会产生放大效应或过度扩张效应:其一，试点的叠加效应。目前的团队管税活动本质上是税源专业化管理改革的衍生品，而税源专业化管理目前仍然处在试点阶段，国家税务总局除于2010年以总纲的形式颁布了《指导意见》之外，并未对改革的方式、形式做进一步的细化和整合。这样一来，各地的团队管税实践活动都具有一定的相对独立性。为确保本地的探索实践能得到上级的认可，试点地区在考察和借鉴其他地区经验教训的同时，会尽力地修正创新和“添料加水”，从而可能形成“面多加水、水多加面”的滚动扩张。其二，目标的过度解读。在当前试点需求旺盛的情形下，团队管税的实际需求显然被过度夸大。部分地区在并不具备团队管税所需的客观条件下，贸然推行团队管税，其动力根源显然不是实际需求，而是介于预期需求和实际需求之间的人为的投机需求。投机需求的推波助澜，会导致团队管税改革盲目过度扩张，背离其终极目标，从而呈现出一种“欲速则不达”的负面且尴尬的状态。

这种过度扩张，随后会遇到以下几种因素的制约。

(一)行政体制制约

当前我国税务机关采用的主要是官僚体制，实行的是“一级决策，四级执行”的组织结构框架。首先，这种体制框架是按照严格的权力等级组织起来的，每一级税务机关的权限都处在更高层级机关的支配之下，信息的上传下达必须在组织框架内层层进行，这不仅影响和制约信息传递速度，导致信息误传、失真和滞后，而且还会人为割裂上下级之间的决策和执行，导致上下级之间信息不对称现象的加剧。税务部门要求所有成员必须严格按照法律法规和规章制度的要求按部就班地执行上级决策，自行根据环境变化变通执行的弹性十分小，更不用说依据特定思想特立独行地开展创新。这与团队运行需要根据外部环境的变化作出迅速有效的变化，并允许反对意见或建议的出现以鼓励成员创新和参与形成鲜明的反差［6］。其次，税务部门的组织分工是一种人为的行政分工，各个成员的角色分配完全由上级决定。人为的行政分工是对团队成员角色分配的一种机械切割，斩断了团队管理所需的自然分工过程;受制于信息的不对称性，上级在对下级进行行政分工和角色分配的过程中，根本无法确保大多数成员真正地各司其职和各得其所，团队建设很可能演变为一种低效行为，很难形成高效的组织合力。

(二)权责体系制约

要保证团队决策的适宜性、自主性和灵活性，领导层必须对下属团队进行适度的授权，以推动团队自我管理水平的提升。抛开少部分领导层习惯于独揽大权的主观意愿不谈，单从现行行政机关权责的运行机制来看，充分且适度的授权就很难进行。我们知道，现行行政机关权责运行的一个重要环节就是行政首长负责制［7］，税务部门作为行政机关的重要组成部分，部门领导层对下属团队授权的同时，很难自主同步授责。除非领导层能对下属团队的信息充分监控和掌握，否则，团队的破坏性行为必然会超出领导层的掌控。这样一来，税务领导层会选择集权而不是授权。另一方面，由于在传统的作业方式中，大部分干部职工承担的角色大体相同(比如都是税管员)，主体责任也大体可比，所以他们只要按照组织规定的要求去做，不用花费太多时间和精力去考虑责任是否均衡。团队管税改变了这一均衡，它对传统岗位进行了横向和纵向的分工制约，需要每个成员担当不同的角色，并承担起相应的主体责任。这样一来，不同角色之间的责任对比就显得十分的艰难，加上短期内很难形成权责相匹配的考核机制，基于承担角色工作量越多，失责追责的可能性越大的考量，大多数成员可能逐渐会对团队管税作业方式产生抵触心理，宁愿选择少干事或不干事，以降低失责和追责风险。

(三)激励设计制约

从显性激励机制的设计来看，税务部门大都采用垂直管理模式，职务晋升主要采用内部循环的形式，与外单位的交流很少，职务流转速度也比较缓慢，因此职务晋升困难一直是税务部门的最大短板。在以往工资福利自行发放弹性较大的条件下，税务部门的显性激励主要依靠外人看来相对比较丰厚的津补贴制度，这种天生就缺乏充分法理基础的激励机制，在“阳光工资”改革推出后就迅速趋于弱化。中央“八项规定”的出台及严格实施，更是让物质奖励的激励效应基本上消失殆尽。从隐形激励机制的设计来看，集体声誉激励机制的效应能否得到充分发挥，取决于其设计是否能够与个体理性相兼容［8］。因为集体声誉根本无法等量地分配到个人身上，除了团队领导和个别表现十分优秀的团队成员相对能够从中获取较大的个人利益外，其他成员的获益都很少。如果没有一套有效的显性内部分享规则给予其他成员合理的声誉补贴，大多数的团队成员将会选择“搭便车”等逆向选择行为。上面已经论证过，目前税务部门的显性激励机制是失效的，税务部门又无法在团队成员没有出现极大过失的情形下，因其争取集体声誉表现不佳而强迫其退出团队，因此普通团队成员很难和团队领导、个别表现十分优秀的成员在争取集体声誉时达成“合作解”。这样一来，集体声誉的分配必将处于不对称状态，从而导致其激励失灵。另一方面，如果团队成员在同伴压力的推动下，全力地释放了自身能量而为团队服务后，发现自己并未因此而获得对称收益，那么他必然会逐步将自身能力隐藏起来，以通过“搭便车”的方式坐收渔利，毕竟不计收益而为团体无私奉献的“活雷锋”少之又少。

(四)人事管理制约

首先，现行的公务员管理制度中的招录制度、工资福利制度、辞职辞退制度、退休制度等，将整个税务队伍打造成了一个巨大的闭环系统，内部成员大都被限定在固定的职位上，岗位转换十分困难，流通渠道很不顺畅。团队组建在这种环境下进行，难免会陷入备选资源有限、成员搭配受制的窘境。其次，现行的考核制度将考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，并以此作为调整公务员职务、级别、工资以及对公务员奖励、培训、辞退的依据。由于考核结果是量化的，且具有稀缺性和固定性，所以这种资源常常集中在少部分人，尤其是领导层手中，从而出现对特定个人激励过度，而对群体激励不足的情况，导致团队内部出现裂痕。即便是团队领导层公正客观，考核制度对团队分裂的影响依然难以避免。由于优秀等次具有固定的比例，在优秀人才缺乏的团队内，部分不够优秀的成员肯定会被推举去弥补空缺;在优秀人才众多的团队内，情况正好相反，部分表现出色的成员受指标限制无法迈入优秀等次行列。这样一来，税务管理团队成员生生被划分为三六九等，团队整合的难度被进一步加大。

(五)“官本位”思想制约

争相晋升官职本身并没有错，至少它在营造积极向上的良性竞争的团队关系方面是有积极作用的。真正对团队管税产生破坏性作用的是因晋升官职而引申出来的权威和等级管理理念。团队管税的一个重要手段是激发成员的自主参与意识，由其自我管理和自我控制，而不是完全依靠别人设计自己的工作。“官本位”思想正好相反，他要求下属的工作推进和安排必须受自己支配，并以自己为中心。在应授权时紧握权力不放，不允许团队成员有自主处理团队事务的权力，更不允许成员挑战其权威。这种绝对的权威意识和森严的等级观念不可避免地会削弱成员间的沟通愿望和动力，使得团队内部氛围处于严肃、紧张和焦虑的状态之下。这样一来，团队内部大多数成员间的关系，尤其是上下级之间的关系是防御性的，很难有效沟通以达成彼此间的充分信任。而防御性的成员关系又很容易激化团队成员间的关系冲突和任务冲突，加大团队整合的难度。

三、对策建议

(一)深化团队管税目标体系建设

“34字征管模式”是一个总纲，对于团队目标建设而言是远远不够的。团队目标建设并不只是有一个统一的组织愿景就行，更重要的是考虑实际需求与组织愿景的差距，以及团队的可承受度。对终极目标进行细分，以形成合理的团队目标结构就极为重要。由于各地的试点实践进度各不相同，所以广泛听取和吸收团队成员的建议和反馈，深入实地开展调研，及时总结经验教训，实时修正改革靶向，以确保本地团队管税能够有阶段、有节奏地推进，是摆在所有税务部门面前的共同课题。同时，团队目标建设还应构建可衡量或可计算的目标实现和保障机制，以对目标体系的推进程度和实施成果进行评价，找出完成目标方面的不足和改进办法。

(二)推进弹性化组织建设

第一，在当前省直管县和乡财县管财政体制不断深化和完善的背景下，可以考虑借鉴这一模式，适当推进地市级税务部门逐步向县市级放权，并将乡镇级税务部门逐步改造为县市级税务部门的子团队，以推进税务机关组织结构的扁平化建设，减少层级过多所形成的僵化和协调困难。第二，推进网络化信息模块建设，克服纵向层级信息模式的资讯易被割据、通道易被阻塞、传递易被延迟等弊端，以网络化建设重构税务部门的层级组织结构，理顺团队的分工协作关系，使工作团队能够根据任务和需求变化进行适当的弹性组合。

(三)变更领导方式

由于团队管理特别强调团队成员的自主管理，所以领导层必须改变传统的威权管理和强权领导观念，转而激励团队成员实行自主领导。这其中，适度且有效的授权极为重要。毫不夸张地说，授权理念位于团队管税工作的核心。一方面，领导层要勇于授权，以充分释放团队成员的能量，激发他们的聪明才智和情商，引导他们成为真正的自我领导者。另一方面，领导者还要善于授权，切忌疏于监管，应时时掌控全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的行为及时进行协调，以做到放权而不放任。

(四)优化人力资源配置

第一，在招录环节，逐渐改变原来重点从高校招录新成员的办法，加大从大型企业、中介机构等领域招录专业性和复合型人才的力度，优化人才的循环通道。第二，按照征管重心向税源管理转移的思路，依据税源分类管理和能级评定结果，突出重点税源管理人力保障，优化税源分类管理格局下子团队建设和成员配置。第三，拓宽团队成员的交流轮岗力度，提高团队内部人才周转率，加大成员的轮岗挂职力度，畅通机关与基层、城区与乡镇、核心部门与边缘部门的交流轮岗渠道。第四，探索专业人才外聘和辅助事物外包机制，解决团队内部高端专业人才紧缺，培养周期长，以及辅助事务性工作运行成本高、占用编制多的问题。

(五)健全激励机制

考虑到税务岗位的相对特殊性，可以向上级争取适当提高基层税务部门的津补贴标准，并积极向政府部门争取合理的绩效工资，以逐步提升物质奖励的激励效应。全面推行竞争上岗制度，健全干部竞争性选拔制度，推进竞争性选拔工作常态化、制度化。稳步推进能级管理，健全评价机制，逐步实现全员能级管理。积极树立单位品牌形象，充分发挥集体信誉的激励效应。

(六)改进绩效考核制度

进一步改进和完善干部选拔任用制度，在制定科学合理的考核体系基础上，将绩效考核结果运用到职务晋升领域。同时，适时在税务部门推行行政执法类、专业技术类和综合管理类公务员分类管理;也可借鉴公安、海关等部门的成功经验，为各类专业人才发展开辟新路，拓展成员发展空间。建立科学规范的绩效考核指标体系是考核工作能否顺利进行的首要保证。因此，考核指标必须遵循定量分析和定性分析相结合原则，能定量的指标尽量制定量化标准，对不能定量考核的工作和岗位，在进行定性指标设计时，应尽量避免空洞的原则性指标表述，力求细化和标准化。考核指标的设定还应充分考虑不同部门、职类、岗位、级别成员之间的差异，确立不同得分系数，在各有侧重基础上，保持整体指标均衡，实现岗能匹配。

(七)加强价值观引导

深入开展理想信念教育和群众教育路线实践活动，帮助干部职工牢固树立全心全意为人民服务的观念，把引导税务干部职工坚持依法行政同优化纳税服务，帮助纳税人和社会群众解决实际困难紧密结合起来，进一步改善和密切征纳关系;积极开展诚信道德教育，引导广大税务干部职工形成良好的道德情操和道德修养，广泛开展各种形式的道德实践活动，自觉遵守道德规范，培育文明道德风尚;开展廉政法制教育，教育引导干部崇尚法治，遵循法律，忠于宪法和法律，精通税收法规，自觉遵守法律，严格依法办事;加强廉洁从政教育，建立反腐败长效教育机制，构筑牢固的思想道德防线。

参考文献:

［1］林绍君．关于深化税源专业化管理的几点思考［J］．税收经济研究，2012，(4):37－42．

［2］章振，张燕，等．理解团队多样性:理论、机制与情境［J］．南大商学评论，2012，18(2):127－146．

［3］董保民．团队道德风险再研究［J］．经济学(季刊)，2003，(1):173－194．

［4］陈璐，井润田，等．家长式领导、人际信任与高管团队有效性:一项本土化研究［J］．战略管理，2010，(2): 10 －16．

［5］张琥．集体信誉的理论分析——组织内部逆向选择问题［J］．经济研究，2008，(12):124－133，144．

［6］史志军．政府危机管理中的团队构建探析［J］．安阳师范学院学报，2005，(4):18－19．

［7］张炜．对我国税收征管改革问题的思考［J］．财政研究，2011，(9):26－28．

［8］王明明，康忠贵．进一步完善我国税收征管模式的研究［J］．税务研究，2010，(1):86－88．

【经管探新】

Logic and Practice on Team Management of Taxation

HONG Jiang
(Nan’an Municipal Local Taxation Bureau，Quanzhou 362300，China)

Abstract:Since the founding of the PRC，team management of taxation has experienced sprouting，atrophy and transition period．Viewed from management logic，goal orientation，division and cooperation，team integration，and incentive design should be core elements of team management of taxation．At present，team management of taxation is promoted by the reform of professional tax management，and the polit practice is consistent with team management logic．But the operation of team management first suffers from excessive effect，and then followed restriction by system，mechanism，ideological factors．It is time to formulate practical and effective policy measures from reality．

Key words:team management of taxation; goal orientation; division and cooperation

作者简介:洪江(1976—)，男，江西德安人，硕士，主要从事税收理论与制度研究。

收稿日期:2014－12－31

中图分类号:F812．42

文献标志码:A

文章编号:1672－3910(2015)02－0069－05