关于我国企业领导力的案例分析——以联想集团为例

●西南财经大学 毛 竹

关于我国企业领导力的案例分析
——以联想集团为例

●西南财经大学 毛 竹

在经济全球化的时代，企业领导力在企业发展中扮演者越来越重要的角色，提升企业领导力对企业起着至关重要的作用.本文以联想集团为例，从企业战略、企业文化、企业制度三个方面进行剖析，引领我们了解我国企业领导力现状，并提出相应的政策建议，期望对我国企业领导力的提升有所帮助。

领导力 企业管理 联想集团

一、引言

随着国际社会全球化步伐加快，企业之间的竞争也变得更加激烈，我国企业若想从中脱颖而出，除了加强自身硬件设施的更新换代和战略调整之外，更要在自身的软件方面提升和改进。企业领导力作为企业软件实力的核心组成部分，在企业发展中起着至关重要的作用。笔者认为，企业领导力，从其本质上来讲就是企业管理者充分利用公司现有资源，尽可能地创造一切有利条件整合企业资源、完成企业任务、实现企业使命的一种能力。这个定义的最终落脚点为一种能力，这种能力是以完成企业任务和实现企业使命为出发点，脱离了这个目的的能力不在探讨的领导力范畴之内。

作为我国IT产业的龙头企业，联想集团企业领导力方面一直走在国内企业的前列。本文以联想集团为例，通过分析联想集团的企业战略制定、企业文化塑造和企业制度和模式构建等，来探讨领导力对于企业的重要性。

二、联想集团案例解析

（一）制定切合企业实际的发展战略。一是企业发展战略要富有前瞻性。作为民族品牌的联想集团，在企业发展战略的制定上从不缺乏前瞻性和创新能力。20世纪80年代，联想集团召开研讨会，提倡员工畅所欲言，举全公司之力来商讨研究集团未来发展战略，提出集团上下应该拧成一股绳，劲往一处使，确保集团朝一个核心发展方向前进的思想，并在此基础上集众人之所长，不断创新发展理念，提出切合企业实际和社会需求的发展战略。

二是业务精简，突出优势产品。2001年，联想集团制定的三年规划提出了多元化经营思路，几乎囊括了IT产品的全部业务，然而大规模的IT服务业务对公司总收入的贡献率可以忽略不计，集团的主营业务在集团的营业收入中的占比始终处于绝对地位。考虑到企业的发展必须突出优势业务，联想集团重新调整集团业务布局，将类似于数码产品、服务器等不具有竞争优势的业务剥离，这样便有利于集团集中核心资源发展优势业务，提高自身产品在整个市场销售中的份额。

三是形成符合自身发展的战略规划。联想集团在战略规划的制定上拥有自己的独特性。第一步，集团管理层提出要拥有公司自身的愿景，确定远大宏伟目标：经过多年不懈努力，将自身打造成在国内具有高科技含量的、发展持久的民族企业，且明确提出有损集团利益的短期行为要严加禁止；第二步，从中长期来看，集团制定五年发展规划；第三步，在多次调研和分析后，集团制定出自己的发展总路线。调研和分析的内容包括自身价值的审视、企业核心竞争力的梳理、竞争对手的全面剖析等；第四步就是制定集团和各个分公司的发展目标，并结合自身资源，将发展目标具体到每一步的行动当中；最后一步，在实施步骤的过程中，检查和调整战略步骤中不合理的部分，以期达到最佳目标。正是这样一套完整的、由整体到局部、由长期到短期的战略规划，有利于集团掌控全局，提高经营效率，实现资源的合理利用。

（二）关于企业文化的塑造。一方面，建立合理有效的信息反馈机制。合理有效的信息反馈机制有利于企业从上而下保证思想的统一性。长期以来，联想集团一直秉承开诚布公的信息反馈机制，每个员工都可以畅所欲言，达到集思广益的效果。另一方面，具有时代精神的使命感。作为民族品牌的联想集团，长期以来肩负着振兴民族工业的历史使命。从上世纪90年代起，面对国外电脑品牌的大肆入侵，联想集团通过产品创新，优化销售渠道等措施，不断壮大自己，在竞争激烈的电脑市场站稳脚跟并一举成为我国电脑界的主力军，成为我国屈指可数的可以与国外知名品牌商分庭抗礼的优质企业。

（三）关于企业制度和模式建设

1.业务模式。联想集团一直以来都将服务于客户、以客户为导向作为自身发展的目标。从“贸——工——技”的战略路径就可以看出，其战略导向先后经历了销售导向、产品导向和服务导向几个阶段。联想集团对中国的消费者市场进行了详细的区分，并将其中的四种消费者作为核心消费人群，这四种消费者分别是年轻白领、大学生、游戏玩家和农村用户。联想集团结合这四类客户的特点制定出非常明确的服务目标：为客户提供更加贴心的产品。

2.激励制度。长期以来，联想集团提出员工是企业的重要组成部分，要对员工进行合理有效的激励，无论是在物质上还是在精神上，联想都充分考虑员工的感受。但联想集团对员工的激励也是因人而异，对于骨干员工，集团给予股份激励，这种激励政策对于为集团做出贡献的重要员工和创业者来讲是非常有效的。除此之外，联想集团还为员工提供各种展示自己的舞台，发掘员工潜力，保证员工良好的创造力。

三、我国企业领导力分析

（一）文化因素。企业文化就是企业的核心价值观，在现实的企业管理中，好的企业文化对于企业领导力的提升具有促进作用，所以，企业管理者应该注重企业核心文化的建立。在树立企业文化之前，企业管理者应该弄清楚企业向社会贡献什么、要发展什么、如何发展以及反对什么。只有弄清楚了这几个问题才可以制定企业精神、核心价值以及员工个人价值的实现机制等。长久以来，由于受到中国传统文化的影响，很多企业制定的企业文化缺乏战略性和个性化。除此之外，很多企业分不清何为企业文化，何为企业家文化，往往将两者混为一谈，企业在发展中受领导者个人的影响太重。企业文化的同质化也是我国企业中存在的普遍现象，这种现象产生的原因在于很多企业只注重企业文化的形式而忽略了企业文化的内在价值，根据ASD成长模型的发展阶段，这种形式化的企业文化，会使得企业在发展过程中缺乏治理支撑，从而无法有效提升企业领导力。

（二）市场因素。虽然在我国市场上拥有领导能力的管理者人数近年来有所增加，但是我国企业对管理者的需求一直处于供不应求的状态。这一点在我国市场上的实际情况也可以看出，我国企业高管的离职率偏高，是对这一现象的有力证明。我国作为新兴市场国家，相较于其他国家而言，有领导能力的管理者是相当缺乏的。尤其是在现如今竞争日益激烈的市场中，既有领导能力，又有专业知识的复合型领导者是非常稀缺的。另一方面，在我国，领导者的断层也是非常严重的问题，老一代领导者相继离开岗位，而新一代领导者无法独当一面，这样就造成我国领导者的严重断层。

（三）内部因素。企业管理者在日常的管理中，缺乏对管理和领导两个概念的真正理解，往往将两者混为一谈，从而缺乏对整体发展的规划。在人才的选择上，管理者将是否名校出身，是不是相关专业毕业作为选拔人才的重要标准，很容易忽视对员工内在品质和综合素质的观察。另外，企业的激励机制与人才结构不匹配，接近八成的人才离职是由于激励机制不完善或者不合理。

（四）团队因素。进入二十一世纪，信息时代的大潮将过去那种个人崇拜主义踩在脚下，使其很难发挥作用。面对日益激烈的竞争，企业内部的团队合作可以很好地解决当下个人很难解决的问题，只有充分发挥团队中每个个体的作用，才可以有效完成团队任务，在企业中形成一种富有战斗力和凝聚力的企业组织文化制度。

四、提升我国企业领导力的几点建议

企业领导力的提升是一个系统的工程，需要前期制定计划、将计划付诸实践、在实践中检验效果并不断调整等几个过程。现实中没有一种管理模式可以适用于任何一家企业，但鉴于原理的普适性，还是可以找到一些共同之处。

（一）对领导力重新定义。步入新世纪，我国提出科学发展观。企业可以从以下几个方面重塑现代企业领导理念：首先，坚持以人文本的核心领导观念。其次，转变对领导的理解。企业的领导岗位也是一种服务形式，只有正确把握这一点，才可以在现代管理中重塑领导形象。领导既是一种统治职能，更是一种说服的方式、人际互动过程和群体和谐角色。

（二）重视领导力培训。企业的使命、愿景、战略等是需要系统性和指导性的，不能仅仅通过经验来获取，因为经验是有局限性的，而领导是具有科学性的，所以企业应该重视领导力的培训。这种培训是需要一些专门从事领导研究、能够提高组织管理技能的专业培训机构来帮助企业实现。这些培训机构通过设置一些专项技能培训、开设讲座传授一些领导技能、较系统和全面地提升和指导企业管理者的管理能力。培训作为传统的学习方式，在提升领导力方面有不可忽略的作用。研究发现，欧美国家在企业领导方面设立了专门培训机构、开设培训课程，以此来提升企业领导力。在培训过程当中还需要企业领导者积极地参与和配合，努力适应培训机构提出的科学管理方式，使自己在培训中能真正地提高领导力，以达到参加培训的目的。

（三）注重核心领导团队的发展。企业的发展离不开核心领导团队，如何组建一个优秀、稳定和高效的领导团队也是现代企业需要注重的问题，发展核心领导团队也是提升企业领导力的重要策略之一。建设核心领导团队需要注意几个方面：一是如何选择团队成员。良好的成员组合，可以使成员之间互相学习，吸收彼此好的东西，让团队合作更加有效，达到“1+1＞2”的领导效果。理想核心团队，需要综合考虑成员的个性、知识结构、文化背景、年龄等要素，做到平衡搭建，不能偏向任何一级，形成一种互补的领导核心团体。二是如何建立信任关系。想要组建一个好的领导团队，必须要建立团队成员之间的信任。领导团队成员要合理地分工和合作，相互支持工作，相互配合和理解，并且要经常沟通，这种沟通必须要包含横向和纵向的沟通，这样才能使团队成员之间保持比较和谐的状态，彼此之间才能建立信任关系。三是妥善处理冲突。领导团队成员建成以后，即使他们彼此之间很信任，很和谐，也不能排除冲突。每个成员都有自己的个性、观点、工作方式，他们之间必定会有摩擦和矛盾，甚至也有利益的冲突，这些都是不能避免的，关键在于出现冲突和矛盾之后怎么去处理。处理矛盾关键是要把握好一个度，要根据实际情况来制定解决的办法，有些矛盾可以及时处理，大家面对面交流，坦诚地发表自己的意见，及时解决问题，继续高效率工作；有些矛盾不适合及时处理，需要大家冷静一段时间，等时机成熟之后再解决。妥善地处理矛盾才能更好地维持团队的和谐，维护成员间的信任。

（四）实行绩效考核。不管任何形式的管理，绩效考核都是必需的，绩效考核是管理的最后一个环节，同时，又可以作为新一轮管理的开端。若想提升企业领导力，也需要及时考核领导力提升的程度以及情况，并以此作为企业人力资源管理的参考规范，对员工的薪酬、培训、提拔等有重要影响。毫无疑问，考核是有难度的，如何设置考核的方法与标准都是需要仔细推敲的。企业领导能力评估的这项工作是独特的，所以，如何制定一个切实可行的考核领导力的体系是非常重要的。■

1.罗剑威.2004.企业管理人员领导力发展研究「D］.暨南大学硕士学位论文。

2.许知远、李磊.2006.对话“联想”领袖柳传志［J］.东方企业家，12。

3.詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳著 ；李丽林、杨振东译.2004.领导力［M］.北京:电子工业出版社。